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O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

 

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre…  ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

Medir a competitividade: melhor focar onde você está indo do que como está se sentindo.

… leitura de menos de 2 minutos.

Para saber onde se está indo, medir a competitividade de seu caminho é fundamental.

 

A crença numa Ilha dos Bem-Aventurados é partilhada há tempos entre nós, desde os gregos, os celtas, os lusitanos, os árabes, os germanos e agora também pelos transformadores digitais.

Sim, a transformação digital veio e se você procura eficiência, eficácia e ganho de produtividade, você deve estudar para aproveitar as oportunidades, como meio para evoluir.

Como os monstros marinhos nos mapas pré-modernos, as imagens de aplicações e soluções digitais podem parecer meios fantasiosos da ciência para traçar as franjas do mundo a descobrir. Porém, os meios e ferramentas digitais são um dos maiores vencedores desta pandemia.

Fragmento da “Carta Marina”, de 1539, Olaus Magnu, Cortesia de Wikipedia.

E eles já estavam aqui. Não se reinventaram, não evoluíram drasticamente ou redescobriram novos caminhos. Estão entregando aquilo que estavam prometendo e que temos precisado: contato, terceirização, virtualização e afins.

Esta crise acelerou algumas transformações, claro. Crises não devem ser desperdiçadas, são definitivamente caras e são momentos únicos. Nelas, deve-se mudar o comportamento anterior pois já não mais se adequam. E isso é bom!

Por absoluta necessidade, é requisito cortar o que não agrega, mas ainda aceito por causas inimagináveis. É tempo de decidir por ações contundentes e retomar a visão e a missão de cada negócio, empreendimento, organização. Pare e analise: você tem oferecido aquilo que as pessoas, seus clientes, querem? É possível melhorar, o que pode ser diferente?

Alguns aspectos fundamentais retornaram mais importantes – que bom: a sabedoria, o bom senso e a morte. Sim, ela também. E ela nos faz tomar decisões à luz da sabedoria e do bom senso. Permite-nos priorizar eficientemente. Entre opções, tendemos a escolher a que nos dará mais vida!

Como temos visto em profusão, competitividade organizacional é suportada por pilares elementares e são eles que nos fornecem os elementos para medir a competitividade de qualquer organização:

(a) o compromisso com a melhoria, (b) o foco no valor ofertado, (c) fluxo fluído e desobstruído, (d) padrões de referência, (e) monitoramento e visibilidade plenos e (f) capacitação efetiva.

Essa crise passará. E nós estamos aqui posicionados ao lado de vocês, auxiliando a elevar a competitividade e o desempenho operacional organizacional de modo a lhes permitir longevidade e olhar para este momento e dizer:

– Passou!

 

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

 

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

O Seis Sigma é a solução para seus negócios?

O seis sigma, a melhoria contínua e os riscos da aplicação de sua metodologia nos ambientes organizacionais.

 

Praticantes de esportes enxergam nas faixas coloridas das vestes esportivas o respeito da ancestralidade das artes marciais asiáticas.

As faixas coloridas vêm da origem da criação do Judô, por Jigoro Kano na segunda metade do século 19. Ele mudou os antigos trajes existentes e introduziu as faixas nas artes marciais[1]. Em sua criação primordial havia duas faixas, a branca representando a pureza e a simplicidade do praticante e a preta, para aqueles com conhecimento considerável na prática. Apenas em 1935, Mikonosuke Kawaishi, introduziu outras cores com intuito de motivar seus alunos a evoluírem. Esta cultura foi levada a uma série de artes marciais pela sua representatividade.

Além das artes marciais, esta cultura foi apropriada pela Motorola nos anos 80 com objetivo de criar um sistema que a permitisse melhorar a qualidade de seus produtos. Um de seus patronos, Robert W. Galvin, conta que a ideia nasceu quando um de seus executivos, Art Sundy, estridentemente afirmou que a ‘qualidade dos produtos da empresa era nojenta’, apesar de sua participação no mercado ser de 85% à época[2]. A partir da estridência de Sundy, eles perceberam que se conseguissem controlar a variação na produção, poderiam alcançar um patamar de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Ou seja, um nível de defeitos na faixa de seis sigma sob uma distribuição gaussiana de eventos. O termo pegou, a empresa melhorou seu desempenho, aumentou ainda mais seu market share e os resultados financeiros. Jack Welch absorveu a ideia, introduziu a metodologia na GE e o seis sigma foi difundido mundo afora como uma metodologia para se reduzir custos por meio da redução da variabilidade.

O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que gerarão melhorias.

Uma parte da história que não é muito contada é o fato de que Sundy sabia que seus clientes não gostavam dos produtos da empresa. Então, utilizou-se do conceito estatístico para tomar uma decisão fundamental, satisfazer seus clientes por meio do aumento da capacidade da Motorola em ouvir e levar seus clientes mais a sério, deixando de lado a arrogância reinante de então. Isto propiciou a criação de uma cultura onde as pessoas na esfera da empresa, desde os clientes, podiam dizer o que quisessem. Este clima permitiu que mais pessoas falassem e influenciassem a empresa, tornando a Motorola ainda mais forte.

Anos depois, em 1991, Galvin contou que a mudança cultural permitiu a evolução da visão de seus executivos, de uma filosofia onde se enxergava o controle da qualidade como uma responsabilidade do departamento da qualidade para uma outra onde a melhoria da qualidade não era mais uma tarefa institucional, mas uma prioridade e obrigação pessoal diária de todo funcionário.

Cultura, sempre, é a chave mestra.

Assim, o risco por trás de uma estratégia empresarial de verter o seis sigma em uma organização é deixar que uma métrica facilmente quantificável substitua a meta real: o comprometimento rigoroso com a cultura da melhoria contínua.

Anos atrás tive o privilégio de trabalhar em uma empresa onde havia a cultura de se direcionar alguns funcionários para se tornarem ‘green’, ‘black belts’, ou seja especialistas na execução de projetos seis sigma. Recentemente encontrei-me com alguns deles e perguntei quantos projetos green ou black belts tinham realizado. Três deles me disseram um, dois me disse dois e um me confidenciou que não terminou o seu – nota, havia se passado cinco anos desde meu primeiro projeto com eles.

A metodologia seis sigma é boa, ela confere resultados – há vasta literatura sobre isso, não irei contra. Mas o truque por trás da metodologia é utilizar-se de ciência de dados. Sim, Data Science, e olha que nem tão avançada assim, já que as técnicas de ANOVA, regressão, testes-t têm mais de 100 anos, delineamento de experimentos (DOE) menos, aproximadamente 60. E as ferramentas da qualidade de Ishikawa, as “7 Ferramentas do CQ” foram reunidas assim nos anos 60 do século passado. Interessante notar: desconheço alguém que faça a propaganda delas como se faz do seis sigma ou do termo “Data Science”. Quer checar? Use o Google.

Adicionalmente, os programas seis sigma criam uma hierarquia e segregação entre as pessoas da organização, as com cinturões de cores mais relevantes, as menos relevantes e os sem cinturões. Esta segregação impacta as dimensões envolvendo a inteligência humana total, as inteligências intelectual, emocional, física e moral. Para o bem e o sucesso de empreitadas entre pessoas, como nas organizações, é necessário o uso do conjunto das quatro dimensões da inteligência humana.

O principal papel da liderança é fortalecer o engajamentos das pessoas, o foco de seus esforços e o desenvolvimento das dimensões da inteligência para o bem das organizações. A rigor, se bem se utilizar da inteligência de todas as pessoas da organização, os líderes poderão contar com um pessoal da linha de frente de suas operações, em 100% do tempo, aplicando suas experiências práticas em seus locais de trabalho. Assim, terão vários ‘black belts’ onde a guerra ocorre todos os dias.

Portanto, se estiver querendo imprimir um programa seis sigma em sua organização (ou se já o têm) preocupe-se com uma situação comum que vêm com um programa desses, em paralelo ao time de compras começar a adquirir e distribuir cinturões coloridos. Definem uma meta facilmente quantificável como objetivo organizacional[3], o percentual de pessoas com cinturões brancos, verdes, amarelos e pretos, e perdem o foco daquilo que realmente importa e é menos quantificável: criar uma cultura onde a mentalidade da melhoria contínua esteja unida à alma das pessoas.

Sugiro assim que, se você almeja comprometer-se com a qualidade e ter sucesso em seus negócios, como Galvin e Sundy, defina alguns parâmetros básicos para aumentar sua chance de sucesso. Há alguns poucos parâmetros que têm garantido ganhos perenes e mais longevos às organizações.

Ao fazer isto, você poderá investir em conhecimentos mais avançados de ferramentas estatísticas somente para aqueles que despertarem interesse legítimo, trará maior competitividade à sua organização, além de salvar recursos para um bom investimento.

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[1] Watson, Brian. “Memórias de Jigoro Kano: O Início Da História Do Judô”. 1ª Edição. Ed. Cultrix, 2012.

[2] Figueiredo, Thiago. G“Metodologia Seis Sigma como Estratégia para Redução de Custos”. Monografia. UFJF, 2007.

[3] Boarin Pinto, Silvia Helena; Monteiro de Carvalho, Marly; Lee Ho, Linda. Implementação de programas da qualidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.

Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?

No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:

  • Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
  • Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
  • Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
  • Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
  • Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
  • Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
  • Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
  • Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.

Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

 

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1],[2],[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

 

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[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010.  “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“

O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

 

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

 

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

 

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

 

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

 

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1],[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

 

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010:  “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

 

 

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

 

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [i] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua  o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

 

 

Referências:

[i] Jr. Stalk, George;  Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition.aspx.

Ser ou não ser, estar ou fazer ‘lean’

Nestas últimas três semanas fui questionado quatro vezes sobre o tempo esperado para se ‘alcançar um estado lean’ ou ‘para ser lean’.

Fiquei instigado a responder de imediato, pois eu não acredito que haja um ‘estado lean’ ou se é ‘lean’. Não respondi de imediato. A resposta é simples, mas como os desperdícios, precisamos enxergá-los. Caso contrário, não é simples. É diferente responder quanto tempo para se reduzir em 50% o tempo de set-up e reduzir o tamanho das ordens em 50%.

A rigor eu acredito que todos nós humanos, desde os primórdios de nossa evolução, estamos ansiosos. No início, éramos caçados e frágeis quando comparados a alguns outros reis anteriores: o leão, o tubarão, os elefantes e outros animais com portes um pouco mais avantajados. Mas, de repente, descobrimos o fogo, como manipulá-lo. Criamos ferramentas, armas, manipulamos germes e vírus. E, ‘vois à la’, tornamo-nos reis da terra. Fomos alçados ao topo da pirâmide alimentar. Sim, de repente, pois desde a manipulação do fogo deve ter se passado algo como 300 mil anos[i]. Mas somente desde uns 10 mil anos é que começamos a domesticar os animais e as plantas. Ora, quanto tempo levou para que o leão fosse rei? E o tubarão? Bem, deve ter sido bem mais. Evolução bem rápida – acho que não evoluímos nossa capacidade de controlar a ansiedade tão rapidamente.

Então, “quando nós teremos o lean implementado?” ou “qual o prazo para nos tornarmos lean?”.

Acredito que a resposta mais adequada e honesta seja nunca. Pois para responder devemos partir do conceito do estado futuro e da visão de busca pela perfeição.

Caso em algum momento qualquer organização se conforme com um dado estado – qualquer e por mais avançado, evoluído, que ele o seja – ela não estará aplicando a filosofia lean. Mesmo que ela venha a ser uma referência na aplicação e operacionalização de todas as suas ferramentas e técnicas.

Parto do princípio que identificamos uma empresa que está aplicando a filosofia quando esta mantém-se constantemente na busca por um estado futuro mais avançado. Melhorando sempre, em quaisquer ou em todos seus processos e atividades.

Há um tempo atrás, pelo menos em minhas lembranças, víamos algumas empresas que ‘faziam lean’, aplicavam as ferramentas, implementavam suas técnicas, treinavam seu pessoal, tinham cinturões de todos os tipos e cores. Mas, eventualmente, em um dado momento, elas perdiam velocidade de evolução – de melhoria contínua. Elas provavelmente não tinham alcançado a implementação da filosofia.

Para alcançar este entendimento proponho voltar às origens. Após a 2ª Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava “um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício”[ii]. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem. E nunca parar neste processo de redução do desperdício.

Então, partindo-se do pressuposto que a filosofia se baseia, em um de seus pilares, na eliminação contínua do desperdício, quando paramos de evoluir deixamos de aplicá-la. Assim, vulgarmente falando: deixamos de ser lean.

Então, o desafio não é quando nos tornamos lean, ou quanto tempo levará até sermos lean. A questão é garantir que a organização esteja preparada para suportar esta cultura e que possa responder adequadamente para manter o ânimo e o interesse de seus colaboradores acesos para continuar com a transformação.

A rigor, a partir do momento que estas organizações se impõem a garantir isto, de suas várias maneiras – cada empresa e cada cultura é peculiar – ela já se tornará lean. E continuará sendo enquanto mantiver a chama acesa. Afinal, melhoria contínua não tem fim. Devemos garantir que as pessoas, em time, enxerguem o desperdício e possam eliminá-lo continuamente.

Então, ser não é fazer e não toma tempo: quando se começa, já se é. A diferença é apenas de desempenho relativo. Algumas empresas mais evoluídas, outras menos.

O desafio é começar, a partir daí o desafio se transforma em manter a evolução.

Como você enxerga a sua organização: quanto tempo para que seja lean?

 

[i] Dado obtido em artigo no site https://seuhistory.com/noticias/encontrada-mais-antiga-das-evidencias-do-dominio-do-fogo-pelo-homem, visitado em 24Out2017, referenciando uma pesquisa iniciada no ano 2000 na caverna de Qesem (próximo a Tel Aviv).

[ii] Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.

O mercado, nossas operações e o imperativo da melhoria

Pela foto de cabeçalho, sim, eu gosto de nadar. Tenho nadado menos do que gosto. Nado desde os 7 anos e sei que desempenho na água requer treino, aplicação e constância.

Em um artigo de 2014, James Surowiecki, comentando sobre a questão do desempenho, nos ilustra que ‘a grande mudança ao longo das últimas décadas não está no fato de que os melhores estão muito melhores do que costumavam ser – embora eles tenham melhorado, sim. O que impressiona é o fato de muitas pessoas, em vários campos do conhecimento e das atividades humanas, estarem extraordinariamente boas’ [i]. Isto é, o topo está largo! A competição se tornou mais intensa em quantidade de qualidade.

Podemos dizer que é o dinheiro. Mas, o dinheiro não conta toda a história. Temos visto melhorias intensas e dramáticas de desempenho nas últimas décadas em campos onde o dinheiro não desempenha um papel enorme. Nos anos setenta, havia apenas dois jogadores de xadrez com classificações de ELO (medida de nível de habilidade) superiores a 2700. Hoje, há mais de quarenta jogadores nesse patamar[ii]. Na música, a qualidade dos clássicos também melhorou dramaticamente. Hoje, os virtuosos em piano estão agora por “um centavo por dúzia” [‘a dime a dozen’], como o crítico de música, Anthony Tommasini, observou [iii]. Apesar de o número de empregos na música clássica ter diminuído no mundo – no Brasil… –  o número de pessoas capazes destes feitos aumentou, também o desempenho. James Conlon, o maestro da Ópera de Los Angeles, pontuou: ‘os padrões profissionais são mais altos em todos os lugares do mundo em comparação com 20 ou 40 anos atrás’. Afinal há boa oferta de estudantes competindo por boas carreiras em música e isto por si impulsiona esse aumento dos padrões[iv].

Bem, nos esportes, então, o incremento de desempenho tem sido tremendo. Ao verificarmos o desempenho dos atletas na prova mais nobre do atletismo, constata-se que o primeiro homem a correr os 100 metros abaixo de 10 segundos ocorreu somente em 1968. Até 1991, apenas dez homens já haviam corrido abaixo desta marca, na história. Neste ano de 2017, nove atletas diferentes entraram neste hall da fama. Em 2015, doze. Hoje, já somam ao todo 125 atletas. E olhe que não estou levando em conta os nove que quebraram esta barreira e foram cronometrados manualmente – como a IAAF pede eletronicamente, manterei a norma.

E o mundo dos negócios?

A competição é comumente o direcionador principal para melhorias. Se as empresas não melhorarem, sairão do mercado – ou tenderão a sair e se tornarem obsoletas.

Afinal, sempre haverá oportunidade para melhorias – sempre!

Vejamos, os produtos estão mais complexos hoje do que os mesmos de ontem. Porém, eles também estão tipicamente mais confiáveis. A idade média dos veículos de passeio nos EUA é quase o dobro do que era em 1970 e no Brasil a idade média é similar à dos EUA[v] (9,4 aqui[vi] e 11,6 lá). E, apesar de que hoje temos muito mais informações do que naquela década, a média de problemas relatados na pesquisa anual da JD Power[vii] com compradores de carros novos caiu fortemente em relação aos últimos vinte e oito anos – desse o início da pesquisa. Neste segmento o que se percebe é que, da mesma forma que nos esportes profissionais, a distância entre o topo e o fundo diminuiu. Em 1987, o pior modelo apresentou 3,3 vezes mais problemas por carro do que o melhor. Em 2012, esse número caiu para 0,8.

O princípio para melhoria então pode ser definido atualmente como competir contra si mesmo. Pois a questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem estávamos.

No mundo dos negócios, os produtos sempre podem ser mais baratos, mais confiáveis, mais fáceis de usar ou mais atrativos. Escolha sua arena de jogo e aposte – ou melhor, invista.

Que tal se optarmos por entender a melhoria contínua como duas faces de uma mesma moeda? Uma, fazer o trabalho solicitado, conforme a descrição, o padrão ou os requisitos do cliente. A outra, é aquela que separa o joio do trigo: a responsabilidade de melhorar o modo como o trabalho é feito.

Alguém já viu uma descrição de cargo ou de função contendo esta responsabilidade? Eu ainda não. Adoraria verificar onde e como se propõe isto e como estaria mantido nas diretrizes desta organização. Afinal, é só olhar nas visões ou missões das empresas, sempre há uma brecha para se colocar esta afirmação. Mas a questão principal é como ela desdobrada até o nível de descrição de cargo ou de requisitos de desempenho. Se desdobrarmos adequadamente, uma organização é composta por centenas, milhares de atividades que em seu conjunto compõem seu negócio. Não é possível melhorar o todo sem melhorar suas partes.

Líderes, empresas e pessoas, que entendem estas responsabilidades e atitudes por melhoria do trabalho são tipicamente encontrados mais próximos ao chão das operações – no gemba. Porque esta visão muda radicalmente o modo como eles exercem a liderança.

As organizações não são pessoas e elas não focam seus esforços em melhoria contínua por si. Na verdade, elas dependem de seus integrantes focarem este princípio com esforços concentrados na liderança para criar uma cultura e um conjunto de comportamentos e isto leva tempo. Não é do dia para a noite. Mas têm de começar e melhorar, sem pestanejar.

O que aconteceu nos esportes ao longo dos últimos quarenta anos mostra que a maneira de melhorar o modo como você executa suas atividades, suas operações, seus processos, é melhorar a maneira como você treina. Atingir um padrão de alto desempenho não é, em última instância, correr mais rápido, jogar mais e avançar mais. Cuidado com os desperdícios – sejamos enxutos, fitness. Trata-se de algo muito mais simples: melhorar para melhorar.

Vivemos momentos de intensificação tecnológica, com um incremento difícil de acompanhar nas automações, aplicações da robótica, ‘sensorização’ de equipamentos, processos e atividades, uma abundância de dados. Isto pode nos permitir dedicar mais esforços em coisas que realmente importam. Naquilo que não pode ser automatizado. Focar em melhoria não é focar naquilo que é, mas sim naquilo que pode ser!

Imagine-se imergindo em sua área de atuação, seus processos, seus trabalhos, em um ano, dois, cinco anos à frente. Como você a estaria realizando?

Que tal se nos propusermos ir além da tecnologia e dados para podermos alcançar a visão e a sabedoria humana. A tecnologia representa o como mudarmos, mas o humano representa o porquê.

E você, como está fazendo em sua organização? Independentemente do tamanho, o imperativo de mudança, de melhoria, é o mesmo.

 

Referências bibliográficas

[i] Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[ii] Dado checado em http://www.2700chess.com/ em 04 de outubro de 2017.

[iii]  Virtuosos Becoming a Dime a Dozen; artigo publicado em agosto de 2011 no New York Times, http://www.nytimes.com/2011/08/14/arts/music/yuja-wang-and-kirill-gerstein-lead-a-new-piano-generation.html.

[iv] Classical Music’s New GOLDEN AGE; conforme checado em 04 de outubro de 2017 em http://forums.stevehoffman.tv/threads/classical-musics-new-golden-age.223141/

[v] Relatório  do Bureau of Transportation Statistcs do DoT; checado em 04 de outubro de 2017, https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd

[vi] Artigo de Cleide Silva, do jornal O Estado de São Paulo, de 18 de Maio de 2017 citando pesquisa do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças).

[vii] J.D. Power Ratings, 2017; Press releases. Artigo de 22 de fevereiro de 2017. Acessado em http://www.jdpower.com/press-releases/2017-vehicle-dependability-study.

[viii] A foto de destaque foi obtida de uma reportagem “How USA swimming trains with BMW’s motion tracking system for the 2016 Olympics”, são imagens do sistema de monitoramento e medição de desempenho e estudo dos atletas.