Pela foto de cabeçalho, sim, eu gosto de nadar. Tenho nadado menos do que gosto. Nado desde os 7 anos e sei que desempenho na água requer treino, aplicação e constância.
Em um artigo de 2014, James Surowiecki, comentando sobre a questão do desempenho, nos ilustra que ‘a grande mudança ao longo das últimas décadas não está no fato de que os melhores estão muito melhores do que costumavam ser – embora eles tenham melhorado, sim. O que impressiona é o fato de muitas pessoas, em vários campos do conhecimento e das atividades humanas, estarem extraordinariamente boas’ [i]. Isto é, o topo está largo! A competição se tornou mais intensa em quantidade de qualidade.
Podemos dizer que é o dinheiro. Mas, o dinheiro não conta toda a história. Temos visto melhorias intensas e dramáticas de desempenho nas últimas décadas em campos onde o dinheiro não desempenha um papel enorme. Nos anos setenta, havia apenas dois jogadores de xadrez com classificações de ELO (medida de nível de habilidade) superiores a 2700. Hoje, há mais de quarenta jogadores nesse patamar[ii]. Na música, a qualidade dos clássicos também melhorou dramaticamente. Hoje, os virtuosos em piano estão agora por “um centavo por dúzia” [‘a dime a dozen’], como o crítico de música, Anthony Tommasini, observou [iii]. Apesar de o número de empregos na música clássica ter diminuído no mundo – no Brasil… – o número de pessoas capazes destes feitos aumentou, também o desempenho. James Conlon, o maestro da Ópera de Los Angeles, pontuou: ‘os padrões profissionais são mais altos em todos os lugares do mundo em comparação com 20 ou 40 anos atrás’. Afinal há boa oferta de estudantes competindo por boas carreiras em música e isto por si impulsiona esse aumento dos padrões[iv].
Bem, nos esportes, então, o incremento de desempenho tem sido tremendo. Ao verificarmos o desempenho dos atletas na prova mais nobre do atletismo, constata-se que o primeiro homem a correr os 100 metros abaixo de 10 segundos ocorreu somente em 1968. Até 1991, apenas dez homens já haviam corrido abaixo desta marca, na história. Neste ano de 2017, nove atletas diferentes entraram neste hall da fama. Em 2015, doze. Hoje, já somam ao todo 125 atletas. E olhe que não estou levando em conta os nove que quebraram esta barreira e foram cronometrados manualmente – como a IAAF pede eletronicamente, manterei a norma.
E o mundo dos negócios?
A competição é comumente o direcionador principal para melhorias. Se as empresas não melhorarem, sairão do mercado – ou tenderão a sair e se tornarem obsoletas.
Afinal, sempre haverá oportunidade para melhorias – sempre!
Vejamos, os produtos estão mais complexos hoje do que os mesmos de ontem. Porém, eles também estão tipicamente mais confiáveis. A idade média dos veículos de passeio nos EUA é quase o dobro do que era em 1970 e no Brasil a idade média é similar à dos EUA[v] (9,4 aqui[vi] e 11,6 lá). E, apesar de que hoje temos muito mais informações do que naquela década, a média de problemas relatados na pesquisa anual da JD Power[vii] com compradores de carros novos caiu fortemente em relação aos últimos vinte e oito anos – desse o início da pesquisa. Neste segmento o que se percebe é que, da mesma forma que nos esportes profissionais, a distância entre o topo e o fundo diminuiu. Em 1987, o pior modelo apresentou 3,3 vezes mais problemas por carro do que o melhor. Em 2012, esse número caiu para 0,8.
O princípio para melhoria então pode ser definido atualmente como competir contra si mesmo. Pois a questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem estávamos.
No mundo dos negócios, os produtos sempre podem ser mais baratos, mais confiáveis, mais fáceis de usar ou mais atrativos. Escolha sua arena de jogo e aposte – ou melhor, invista.
Que tal se optarmos por entender a melhoria contínua como duas faces de uma mesma moeda? Uma, fazer o trabalho solicitado, conforme a descrição, o padrão ou os requisitos do cliente. A outra, é aquela que separa o joio do trigo: a responsabilidade de melhorar o modo como o trabalho é feito.
Alguém já viu uma descrição de cargo ou de função contendo esta responsabilidade? Eu ainda não. Adoraria verificar onde e como se propõe isto e como estaria mantido nas diretrizes desta organização. Afinal, é só olhar nas visões ou missões das empresas, sempre há uma brecha para se colocar esta afirmação. Mas a questão principal é como ela desdobrada até o nível de descrição de cargo ou de requisitos de desempenho. Se desdobrarmos adequadamente, uma organização é composta por centenas, milhares de atividades que em seu conjunto compõem seu negócio. Não é possível melhorar o todo sem melhorar suas partes.
Líderes, empresas e pessoas, que entendem estas responsabilidades e atitudes por melhoria do trabalho são tipicamente encontrados mais próximos ao chão das operações – no gemba. Porque esta visão muda radicalmente o modo como eles exercem a liderança.
As organizações não são pessoas e elas não focam seus esforços em melhoria contínua por si. Na verdade, elas dependem de seus integrantes focarem este princípio com esforços concentrados na liderança para criar uma cultura e um conjunto de comportamentos e isto leva tempo. Não é do dia para a noite. Mas têm de começar e melhorar, sem pestanejar.
O que aconteceu nos esportes ao longo dos últimos quarenta anos mostra que a maneira de melhorar o modo como você executa suas atividades, suas operações, seus processos, é melhorar a maneira como você treina. Atingir um padrão de alto desempenho não é, em última instância, correr mais rápido, jogar mais e avançar mais. Cuidado com os desperdícios – sejamos enxutos, fitness. Trata-se de algo muito mais simples: melhorar para melhorar.
Vivemos momentos de intensificação tecnológica, com um incremento difícil de acompanhar nas automações, aplicações da robótica, ‘sensorização’ de equipamentos, processos e atividades, uma abundância de dados. Isto pode nos permitir dedicar mais esforços em coisas que realmente importam. Naquilo que não pode ser automatizado. Focar em melhoria não é focar naquilo que é, mas sim naquilo que pode ser!
Imagine-se imergindo em sua área de atuação, seus processos, seus trabalhos, em um ano, dois, cinco anos à frente. Como você a estaria realizando?
Que tal se nos propusermos ir além da tecnologia e dados para podermos alcançar a visão e a sabedoria humana. A tecnologia representa o como mudarmos, mas o humano representa o porquê.
E você, como está fazendo em sua organização? Independentemente do tamanho, o imperativo de mudança, de melhoria, é o mesmo.
Referências bibliográficas
[i] Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.
[ii] Dado checado em http://www.2700chess.com/ em 04 de outubro de 2017.
[iii] Virtuosos Becoming a Dime a Dozen; artigo publicado em agosto de 2011 no New York Times, http://www.nytimes.com/2011/08/14/arts/music/yuja-wang-and-kirill-gerstein-lead-a-new-piano-generation.html.
[iv] Classical Music’s New GOLDEN AGE; conforme checado em 04 de outubro de 2017 em http://forums.stevehoffman.tv/threads/classical-musics-new-golden-age.223141/
[v] Relatório do Bureau of Transportation Statistcs do DoT; checado em 04 de outubro de 2017, https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd
[vi] Artigo de Cleide Silva, do jornal O Estado de São Paulo, de 18 de Maio de 2017 citando pesquisa do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças).
[vii] J.D. Power Ratings, 2017; Press releases. Artigo de 22 de fevereiro de 2017. Acessado em http://www.jdpower.com/press-releases/2017-vehicle-dependability-study.
[viii] A foto de destaque foi obtida de uma reportagem “How USA swimming trains with BMW’s motion tracking system for the 2016 Olympics”, são imagens do sistema de monitoramento e medição de desempenho e estudo dos atletas.