Gestao

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre… ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

…tempo estimado de leitura: 3 min.

Assunto espinhoso dado a diversidade de receitas disponíveis. Já digitou um “how to” no oráculo, digo Google?

Mas saindo da questão de como formar bons times, andarei pelos consensos de “how to build an excellent team”.

Criar e formar um bom time de profissionais significa permitir olhar para o amanhã e saber que haverá lastro para sua competitividade futura. Ademais, significa que a organização tem em quem confiar as atividades, tarefas, hoje e no futuro. Assim, as empresas aptas à competitividade e aquelas que estão transformando sua competitividade têm em seus líderes, em todos os níveis, papéis fundamentais.

Vá veja por si próprio. Em minhas caminhadas por diferentes empresas percebo um comportamento fundamental e comum entre os líderes de grandes times (grandes no sentido de qualidade): é difícil encontrá-los em suas salas por um motivo básico, eles investem boa parte de suas agendas com seus times. Criar uma companhia enxuta, competitiva, requer que as lideranças invistam seu tempo e criatividade no aperfeiçoamento de seus times – in loco. Ainda não fiz uma correlação estatística fundamentada, mas arrisco-me a afirmar que os melhores investem a maior parte de seus tempos onde o trabalho acontece. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos por si próprios e a como solucionar problemas. Mais, as lideranças do topo ao se comportarem assim, induzem da melhor forma possível (pelo método ‘faça o que faço’!) a replicação deste comportamento ao longo da estrutura de suas organizações. E isto é uma consideração já testada, como Geoff Colvin cita em seu livro “Talent is overrated”, de 2008. Um benefício percebido por estar junto, indo ao local onde as coisas acontecem, é que os muros de privilégios que separam os trabalhadores dos executivos são diminuídos, quando não destruídos.

Esta característica de ‘estar junto’ vem acompanhada de mais dois pilares, também incansavelmente comuns, participação e respeito. Ou seja, há um tripé em estar junto, participar e respeitar. Assim, como sobre um banco de três pernas, há um delicado equilíbrio que depende de como nos comportamos.

Quiz de meio do texto: você sabe qual a vantagem que um banco de três pernas tem sobre um de quatro? ;- )

Uma coisa é ter um programa de formação organizacional onde tipicamente se prevê uma vez na semana, ou mensalmente, algumas atividades, capitaneadas pelo RH. Outra é verificar o comportamento regular da liderança, diariamente. Obviamente o RH tem de fazer parte, na base, e atuar como suporte ao todo. Mas é no desempenho do papel da liderança onde se vê as diferenças entre as companhias mais e menos competitivas.

Assim, participar no desenvolvimento dos times diretamente é coisa de líder, dos bons. Pois sabendo e aprendendo como e com o quê os profissionais de linha de frente atuam no dia-a-dia torna a tarefa de orientar, formar, treinar, mais fácil e simples. Além de se permitir uma visão exata daquilo que realmente acontece nas batalhas diárias nas organizações. E participar não significa colocar a mão na massa para fazer no lugar ou junto, mas sim estar presente, saber o que acontece, os desafios vividos, de modo que os times percebem o compromisso da liderança com eles.

Como terceiro elemento, o respeito. Que não entendo como tratar bem, ter ou desenvolver empatia pelas pessoas. Mas, principalmente, mostrar respeito pelo aprendizado das pessoas, em como elas aprendem, auxiliá-las no processo de aprendizado, de evolução. Participar do entendimento das metas, das condições alvo, do entendimento de qual é a situação atual e os eventuais obstáculos que separam esta do alvo. Do entendimento do que a pessoa está fazendo para resolver o desvio, dos passos que ela pretende dar para continuar o processo de aprendizado e os resultados almejados. E, finalmente, ajudar as pessoas a entenderem o que aprenderam com estes passos.

Como pano de fundo, posso dividir que o custo cognitivo do desrespeito é alto para a pessoa. Em consequência, o seu desempenho como membro de times e em suas funções é afetado. E para suportar esta afirmação a partir de minha visão, nada como a ciência. Como mostram os estudos conduzido na Universidade da Flórida e relatado por Christine Porath e Christine Pearson, no texto “The price of incivility”, de 2013, e os estudos conduzidos pelo professor Amir Erez na Florida, em 2008, e em Tel Aviv, em 2015. No trabalho os resultados mostram que as pessoas que não são tratadas com respeito geram menos ideias e suas capacidades de resolução de problemas caem quando comparadas com grupos de referência. Adicionalmente, aqueles tratados com desrespeito, diminuem intencionalmente seus esforços e a qualidade de seu trabalho, além de repassarem este desrespeito aos clientes.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização: como vê este tripé – faz sentido para você?

O caminho para a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Hoje vimos que podemos intencionalmente mudar alguns pilares da competitividade.

Boa jornada!

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Informação sobre imagem do texto: obtida em Pinterest, de Sandria Pilon: Birds Free Wallpapers, many wild geese flying together.

A necessidade de clareza ao medir a competitividade de suas operações

… leitura de 2,5 minutos.

Ou porque medir os meios é mais importante do que os fins.

Competitividade organizacional refere-se à capacidade das organizações em criar mais valor econômico do que outras empresas concorrentes. Ou seja, é função de sua capacidade de projetar, produzir e comercializar produtos ou serviços superiores àqueles oferecidos pelos concorrentes, considerando suas qualidades precificáveis e não precificáveis. Adicionalmente, a competitividade se refere à presença nos mercados, ao relacionamento com os clientes, ao retorno do investimento e à capacidade de adaptação da produção à demanda. Assim, uma organização é competitiva em relação a seus rivais se houver capacidade de responder a quaisquer mudanças com rapidez, versatilidade e flexibilidade, renovando-se conforme as demandas de mercado além de seus concorrentes. Portanto, a organização que busca criar vantagem competitiva deve administrar seus processos e recursos (humanos, infraestrutura, tecnologia e finanças) de modo a alcançar uma liderança de baixo custo – ou adequado ao retorno planejado.

Pois bem, ao analisar os fatores que alavancam a competitividade nas organizações, seus meios, seis principais se destacam. E são estes pilares que devem ser analisados e medidos de modo a se permitir garantir a competitividade organizacional.

A rigor, não é copiando fórmulas ou atividades de sucesso, ao invés disto os líderes nas organizações devem aprender com outros sucessos e converter suas organizações – eventualmente – flácidas em enxutas e competitivas. Empresas competitivas são (reescrevendo-se o longo parágrafo inicial) dinâmicas, em constante melhoria, profundamente focada no cliente de modo a entregar desempenho e resultados no médio e longo prazos. Para isto devem se preocupar em analisar e medir os seis fatores: o compromisso com a melhoria e aumento do valor provido por meio da execução do trabalho correto, da maneira certa, com monitoramento constante e visível de seus processos com formação e capacitação para evolução de seus colaboradores.

Empresas competitivas amam problemas, isto as permite melhorar constantemente. Abraçam o pensamento científico para analisar e solucionar problemas. Têm aversão ao jump to conclusions. Desenvolvem uma cultura livre do medo que as permite focar sistemas e processos ao invés das pessoas que os executam. Competem contra si mesmas e distribuem esta responsabilidade desde o nível inicial em suas operações. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem.

Empresas competitivas exercitam-se diariamente para aumentar o valor entregue aos clientes, pois sabem que competitividade não é reduzir custos. Não padecem da miopia executiva que prende os corações organizacionais aos impactos do trimestre ou semestre. Apesar das pressões constantes, sabem que dados financeiros são variáveis resposta. Quando os líderes os percebem, é tarde demais. Estas empresas competitivas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre aumentar o valor que flui em seus processos. Isto as brinda com custos menores.

Estas empresas buscam o cliente em seus corações e mentes todo o tempo. Isto as faz definir o que é o trabalho correto a se fazer, seus processos. É o cliente que as orienta em eventuais reorganizações de maneira a terem um foco comum, com métricas comuns em toda a sua cadeia.

Elas se utilizam de padrões para suas atividades como fundamento para as melhorias, desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho. Incluindo-se aí padrões de rotina e atividades de suas lideranças, abrangendo-se sempre a formação e capacitação dos times.

As competitivas dão visibilidade àquilo que deve ser e aquilo que está sendo feito, permitindo-se saber o se se está seguro ou não, se está além ou aquém do esperado e se e quanto é bom ou ruim. Este fator garante a elas um trabalho em times mais fluído, fácil, e uma comunicação de qualidade, gerando alinhamento e coordenação de seus esforços.

Para elas, o amanhã significa poder contar com quem confiar as atividades, tarefas. Assim, têm seus líderes, em todos os níveis, dedicando boa parte de suas agendas ao desenvolvimento de seus funcionários. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização, como vê este desafio e mensura estes seis fatores em sua organização? O caminho para desenvolver a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Para manter a competitividade, hoje é tarde.

O que nós medimos, nós podemos melhorar. Meça estes fatores em sua organização constantemente e terá os elementos para a construção e o desenvolvimento da competitividade de sua organização.

Medir a competitividade: melhor focar onde você está indo do que como está se sentindo.

… leitura de menos de 2 minutos.

Para saber onde se está indo, medir a competitividade de seu caminho é fundamental.

A crença numa Ilha dos Bem-Aventurados é partilhada há tempos entre nós, desde os gregos, os celtas, os lusitanos, os árabes, os germanos e agora também pelos transformadores digitais.

Sim, a transformação digital veio e se você procura eficiência, eficácia e ganho de produtividade, você deve estudar para aproveitar as oportunidades, como meio para evoluir.

Como os monstros marinhos nos mapas pré-modernos, as imagens de aplicações e soluções digitais podem parecer meios fantasiosos da ciência para traçar as franjas do mundo a descobrir. Porém, os meios e ferramentas digitais são um dos maiores vencedores desta pandemia.

Fragmento da “Carta Marina”, de 1539, Olaus Magnu, Cortesia de Wikipedia.

E eles já estavam aqui. Não se reinventaram, não evoluíram drasticamente ou redescobriram novos caminhos. Estão entregando aquilo que estavam prometendo e que temos precisado: contato, terceirização, virtualização e afins.

Esta crise acelerou algumas transformações, claro. Crises não devem ser desperdiçadas, são definitivamente caras e são momentos únicos. Nelas, deve-se mudar o comportamento anterior pois já não mais se adequam. E isso é bom!

Por absoluta necessidade, é requisito cortar o que não agrega, mas ainda aceito por causas inimagináveis. É tempo de decidir por ações contundentes e retomar a visão e a missão de cada negócio, empreendimento, organização. Pare e analise: você tem oferecido aquilo que as pessoas, seus clientes, querem? É possível melhorar, o que pode ser diferente?

Alguns aspectos fundamentais retornaram mais importantes – que bom: a sabedoria, o bom senso e a morte. Sim, ela também. E ela nos faz tomar decisões à luz da sabedoria e do bom senso. Permite-nos priorizar eficientemente. Entre opções, tendemos a escolher a que nos dará mais vida!

Como temos visto em profusão, competitividade organizacional é suportada por pilares elementares e são eles que nos fornecem os elementos para medir a competitividade de qualquer organização:

(a) o compromisso com a melhoria, (b) o foco no valor ofertado, (c) fluxo fluído e desobstruído, (d) padrões de referência, (e) monitoramento e visibilidade plenos e (f) capacitação efetiva.

Essa crise passará. E nós estamos aqui posicionados ao lado de vocês, auxiliando a elevar a competitividade e o desempenho operacional organizacional de modo a lhes permitir longevidade e olhar para este momento e dizer:

– Passou!

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

O Seis Sigma é a solução para seus negócios?

O seis sigma, a melhoria contínua e os riscos da aplicação de sua metodologia nos ambientes organizacionais.

Praticantes de esportes enxergam nas faixas coloridas das vestes esportivas o respeito da ancestralidade das artes marciais asiáticas.

As faixas coloridas vêm da origem da criação do Judô, por Jigoro Kano na segunda metade do século 19. Ele mudou os antigos trajes existentes e introduziu as faixas nas artes marciais[1]. Em sua criação primordial havia duas faixas, a branca representando a pureza e a simplicidade do praticante e a preta, para aqueles com conhecimento considerável na prática. Apenas em 1935, Mikonosuke Kawaishi, introduziu outras cores com intuito de motivar seus alunos a evoluírem. Esta cultura foi levada a uma série de artes marciais pela sua representatividade.

Além das artes marciais, esta cultura foi apropriada pela Motorola nos anos 80 com objetivo de criar um sistema que a permitisse melhorar a qualidade de seus produtos. Um de seus patronos, Robert W. Galvin, conta que a ideia nasceu quando um de seus executivos, Art Sundy, estridentemente afirmou que a ‘qualidade dos produtos da empresa era nojenta’, apesar de sua participação no mercado ser de 85% à época[2]. A partir da estridência de Sundy, eles perceberam que se conseguissem controlar a variação na produção, poderiam alcançar um patamar de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Ou seja, um nível de defeitos na faixa de seis sigma sob uma distribuição gaussiana de eventos. O termo pegou, a empresa melhorou seu desempenho, aumentou ainda mais seu market share e os resultados financeiros. Jack Welch absorveu a ideia, introduziu a metodologia na GE e o seis sigma foi difundido mundo afora como uma metodologia para se reduzir custos por meio da redução da variabilidade.

O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que gerarão melhorias.

Uma parte da história que não é muito contada é o fato de que Sundy sabia que seus clientes não gostavam dos produtos da empresa. Então, utilizou-se do conceito estatístico para tomar uma decisão fundamental, satisfazer seus clientes por meio do aumento da capacidade da Motorola em ouvir e levar seus clientes mais a sério, deixando de lado a arrogância reinante de então. Isto propiciou a criação de uma cultura onde as pessoas na esfera da empresa, desde os clientes, podiam dizer o que quisessem. Este clima permitiu que mais pessoas falassem e influenciassem a empresa, tornando a Motorola ainda mais forte.

Anos depois, em 1991, Galvin contou que a mudança cultural permitiu a evolução da visão de seus executivos, de uma filosofia onde se enxergava o controle da qualidade como uma responsabilidade do departamento da qualidade para uma outra onde a melhoria da qualidade não era mais uma tarefa institucional, mas uma prioridade e obrigação pessoal diária de todo funcionário.

Cultura, sempre, é a chave mestra.

Assim, o risco por trás de uma estratégia empresarial de verter o seis sigma em uma organização é deixar que uma métrica facilmente quantificável substitua a meta real: o comprometimento rigoroso com a cultura da melhoria contínua.

Anos atrás tive o privilégio de trabalhar em uma empresa onde havia a cultura de se direcionar alguns funcionários para se tornarem ‘green’, ‘black belts’, ou seja especialistas na execução de projetos seis sigma. Recentemente encontrei-me com alguns deles e perguntei quantos projetos green ou black belts tinham realizado. Três deles me disseram um, dois me disse dois e um me confidenciou que não terminou o seu – nota, havia se passado cinco anos desde meu primeiro projeto com eles.

A metodologia seis sigma é boa, ela confere resultados – há vasta literatura sobre isso, não irei contra. Mas o truque por trás da metodologia é utilizar-se de ciência de dados. Sim, Data Science, e olha que nem tão avançada assim, já que as técnicas de ANOVA, regressão, testes-t têm mais de 100 anos, delineamento de experimentos (DOE) menos, aproximadamente 60. E as ferramentas da qualidade de Ishikawa, as “7 Ferramentas do CQ” foram reunidas assim nos anos 60 do século passado. Interessante notar: desconheço alguém que faça a propaganda delas como se faz do seis sigma ou do termo “Data Science”. Quer checar? Use o Google.

Adicionalmente, os programas seis sigma criam uma hierarquia e segregação entre as pessoas da organização, as com cinturões de cores mais relevantes, as menos relevantes e os sem cinturões. Esta segregação impacta as dimensões envolvendo a inteligência humana total, as inteligências intelectual, emocional, física e moral. Para o bem e o sucesso de empreitadas entre pessoas, como nas organizações, é necessário o uso do conjunto das quatro dimensões da inteligência humana.

O principal papel da liderança é fortalecer o engajamentos das pessoas, o foco de seus esforços e o desenvolvimento das dimensões da inteligência para o bem das organizações. A rigor, se bem se utilizar da inteligência de todas as pessoas da organização, os líderes poderão contar com um pessoal da linha de frente de suas operações, em 100% do tempo, aplicando suas experiências práticas em seus locais de trabalho. Assim, terão vários ‘black belts’ onde a guerra ocorre todos os dias.

Portanto, se estiver querendo imprimir um programa seis sigma em sua organização (ou se já o têm) preocupe-se com uma situação comum que vêm com um programa desses, em paralelo ao time de compras começar a adquirir e distribuir cinturões coloridos. Definem uma meta facilmente quantificável como objetivo organizacional[3], o percentual de pessoas com cinturões brancos, verdes, amarelos e pretos, e perdem o foco daquilo que realmente importa e é menos quantificável: criar uma cultura onde a mentalidade da melhoria contínua esteja unida à alma das pessoas.

Sugiro assim que, se você almeja comprometer-se com a qualidade e ter sucesso em seus negócios, como Galvin e Sundy, defina alguns parâmetros básicos para aumentar sua chance de sucesso. Há alguns poucos parâmetros que têm garantido ganhos perenes e mais longevos às organizações.

Ao fazer isto, você poderá investir em conhecimentos mais avançados de ferramentas estatísticas somente para aqueles que despertarem interesse legítimo, trará maior competitividade à sua organização, além de salvar recursos para um bom investimento.

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[1] Watson, Brian. “Memórias de Jigoro Kano: O Início Da História Do Judô”. 1ª Edição. Ed. Cultrix, 2012.

[2] Figueiredo, Thiago. G“Metodologia Seis Sigma como Estratégia para Redução de Custos”. Monografia. UFJF, 2007.

[3] Boarin Pinto, Silvia Helena; Monteiro de Carvalho, Marly; Lee Ho, Linda. Implementação de programas da qualidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.

Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?

No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:

Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.

Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1]^,[2]^,[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

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[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010. “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“

A liderança, o tempo e nossa capacidade de suportar o crescimento de nossos times.

…tempo estimado de leitura é de 2min 50s

Se um grande músico toca uma música magistralmente, mas ninguém ouve… Ele foi realmente bom?

Trata-se de um debate epistemológico – antigo, mais antigo, na verdade, do que a anedota do paradoxo sobre a árvore na floresta. Platão já ponderou sobre isso e alguns outros filósofos por dois milênios depois. O que é beleza? É um fato mensurável (Gottfried Leibniz), ou apenas uma opinião (David Hume), ou é um pouco de cada, mas colorido pelo estado mental imediato do observador (Immanuel Kant)?

Vou me utilizar de uma história anônima que recebi recentemente mas que descobri incorreta e incompleta. A história que escrevo abaixo é a que consegui verificar com dados e referências.

Imagine a cena: um homem postou-se em uma entrada da estação ‘L’Enfant Plaza’ do metrô de Washington/EUA e começou a tocar violino, era 07:51 de uma manhã de Janeiro de 2007– não tão fria. Uma região no coração do stablishment do governo norte-americano.

Ele tocou seis peças fundamentais da música mundial (duas de Bach – uma delas Chaconne, uma de Massenet, uma de Schubert, uma de Ponce, e a última Mendelssohn) durante 43 minutos. Durante esse tempo, já que era hora de pico, 1.097 pessoas atravessaram a estação, a sua maioria – pelo horário, a caminho do trabalho.

Três minutos e sessenta e três pessoas se passaram, até que um homem de meia idade notou o músico, não parou o passo, mas acompanhou com o olhar ao passar por ele.

Meio minuto depois, o violinista recebeu o seu primeiro dólar, uma senhora atirou o dinheiro sem sequer parar e continuou o seu caminho.

Alguns minutos depois, alguém se encostou à parede para o ouvir – por três minutos. Depois olhou para o relógio e retomou a marcha, estava a caminho do trabalho.

Logo após, um menino de 3 anos teve sua atenção. A mãe trazia-o pela mão, apressada, a criança ia parando para olhar para o violinista quando a mãe o puxou – como toda mãe apressada o faz – e o menino continuou a andar, virando a cabeça algumas vezes para ver o violinista. Esta ação foi repetida por várias outras crianças. Todos os pais, sem exceção, mantiveram as crianças prosseguindo.

Nos quase 45 minutos em que o músico tocou, somente sete pessoas pararam por algum tempo. Um deles, por cerca de nove minutos. Vinte e sete pessoas deram-lhe dinheiro, mas todos continuaram em seus passos normais. Ele recolheu 32 dólares. Quando ele parou de tocar e o silêncio tomou conta do lugar, apenas uma mulher tinha se dado conta quem estava ali e foi ao seu encontro dizer olá. Ninguém aplaudiu, nem houve qualquer tipo de reconhecimento.

Ninguém sabia que este violinista era Joshua Bell, um dos mais talentosos músicos do mundo. Ele tocou algumas das peças mais elaboradas já escritas em um violino produzido em 1713 por Antonio Stradivari de valor calculado de 4 milhões de dólares. Para o público, ele toca sempre neste.

Três dias antes de tocar no metrô, Joshua Bell esgotou um teatro em Boston, onde cada lugar custou em média 100 dólares. E onde, ao final de cada peça, ele foi bravamente aplaudido pela plateia presente.

Esta é uma história real, Joshua Bell tocou incógnito na estação de metrô em um evento organizado pelo Washington Post que fazia parte de uma experiência social sobre percepção, gostos e prioridades.

As questões no experimento eram: em um lugar comum, numa hora inapropriada somos capazes de perceber a beleza? Paramos para apreciá-la? Nós nos apressamos com uma mistura de culpa e irritação, consciente de nossa imprudência, mas irritados com a demanda espontânea de nosso tempo e carteiras? Jogamos um dinheirinho, só para ser condescendente? Nossa decisão muda se ele for ruim? E se ele for realmente bom? Temos tempo para a beleza? Não deveríamos? Qual é a matemática moral do momento?

Ai vem a questão: se um grande músico toca uma música magistralmente, mas ninguém ouve… Ele foi realmente bom?

Das propostas acima, proponho irmos com Kant, porque ele obviamente está certo: beleza é um pouco de fato mensurável, um pouco de opinião, mas colorida pelo estado mental imediato do observador.

Isto nos traz diretamente para o evento com Joshua Bell: após sua apresentação no metrô, sentado em um restaurante de hotel, pegando seu café da manhã, tentando ironicamente descobrir o que diabos havia acontecido em L’Enfant Plaza.

O texto anônimo coloca que “uma das possíveis conclusões que se podem tirar desta experiência pode ser: se não temos um momento para parar e escutar a um dos melhores músicos do mundo tocar algumas das músicas mais bem escritas do mundo, quantas outras coisas estaremos perdendo?”

Tornando-se para habilidades, em específico de liderança, uma das mais simples talvez seja estar disponível. Não somente gerenciar, liderar, ‘deixando a porta aberta’. É uma atitude e o corpo fala: do discurso à linguagem corporal. É também uma questão de valores e de gestão do tempo.

Referências:

Montélo; Treinamento “Processos Organizacionais de Desenvolvimento de Lideranças“; 2020.

Crispin Sartwell; “Beauty”; Stanford Encyclopedia of Philosophy; publicado originalmente em 04/09/2012 e revisado em 05/10/2016.

Gene Weingarten: “Setting the record straight on the Joshua Bell experiment”; Washington Post; publicado em 14/10/2014.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [i] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

Referências:

[i] Jr. Stalk, George; Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition.aspx.