Gerenciar pelos meios

Engajamento, ideias e competitividade

…. tempo estimado de leitura: 3,5 minutos.

A mais poderosa ferramenta de melhoria que temos é o cérebro de nossos times, dos colaboradores em nossa organização. A segunda, é o coração.

Para ser competitivo, dentre outros, é preciso contar com o engajamento de todos pela melhoria contínua, pelo aumento da competitividade organizacional.

Tenho dificuldade de encontrar análises relevantes que discorram sobre o engajamento das pessoas nos ambientes empresariais brasileiros, com recortes para suas diferentes realidades. O que encontro são levantamentos realizados em outros países, alguns poucos que mostram a América Latina, mas não especificamente o Brasil ou recortes dentre empresas nacionais.

Ao analisar estes estudos, percebo como preocupante este aspecto da gestão organizacional. Os levantamentos da Gallup sobre o ‘Estado do Local de Trabalho Global’ mostram que, apesar de melhores ano após ano, o engajamento está na casa dos 20%. O que é um alerta para gestores que desejam alcançar e sustentar o crescimento de suas operações.

Figura 1: Indicadores de desempenho associados ao custo do desengajamento no trabalho. Fonte Gallup, State of the Global Workplace, 2020.

Por outro lado, manter os times engajados aumenta a produtividade e a competitividade da empresa. Além deste aspecto, há a questão do ‘quem está no time’. Afinal, a promoção deste engajamento traz maior retenção. E maior retenção de times engajados traz melhorias de processos, do ambiente organizacional, o que os acaba transformando em especialistas. Exatamente aqueles que as empresas mais buscam.

Ah, ok. Grande novidade. A questão é: como fazer.

Pelo que tenho observado e experimentado, o caminho é o mesmo que o trilhado para se criar organizações mais competitivas[i]. Começando desde sua primeira estação: estas empresas costumam amar problemas. Sim, pois eles as permitem melhorar, entendendo, analisando e descobrindo meios de solucioná-los.

Criar times engajados significa criar, nutrir e fortalecer uma cultura livre do medo. Assim, estes times têm possibilidade de focar nos sistemas, nos processos não adequados, ao invés das pessoas que os executam. Engajamento permite a busca pela melhoria constante como um mantra: competir contra si mesmo. Engajamento é autodesenvolvimento: estar melhor hoje do que ontem. Engajar-se é entender que fazer o certo não é mais diferencial.

Figura 2: Times engajados não pulam para as conclusões, eles têm processos para alcançar melhores decisões. Ref.: https://www.instagram.com/p/CFwhuT-gWkf/

Criar empresas mais competitivas significa não almejar a redução de custos; mas sim, aumentar o valor que a organização entrega ao mercado, ao cliente final. Tipicamente, criar times engajados depende de nutrir uma capacidade de visão além da miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre, e assim sofrem com efeitos sanfona de dietas esporádicas. Da mesma maneira que jogadores de xadrez o fazem, elas colhem hoje o que foi semeado nas primeiras jogadas. Afinal, os dados financeiros são típicas variáveis resposta. Quando a organização os percebem, já é tarde demais. Times engajados criam métodos para gerenciar os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto gera competitividade por meio de mais e melhores clientes.

Times engajados têm uma só coisa em mente: o cliente. Do outro lado, percebe-se organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um com suas métricas internas. Empresas competitivas têm essas áreas, também. Mas, buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas – para que seus times possam interagir. E isto gera engajamento dos times. Interação.

Times engajados costumam se utilizar de padrões para referenciar suas melhorias. Padrões desenvolvidos pelos times que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e aqueles em desenvolvimento. Do outro lado, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectuais’.

Times engajados permitem-se mostrar o trabalho a ser realizado. Times engajados comprometem-se em dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca condições básicas: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Essa fixação em garantir a visibilidade do trabalho proporciona aos times uma maior promoção do trabalho entre os times, entre as pessoas. Aumenta-se a comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

As empresas que têm buscado se diferenciar e criar ambientes engajados têm se mantido à frente com investimentos para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. Elas olham seus times, pessoas, como o bem maior. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Permita-se perguntar: quantas melhorias tivemos em nossos ambientes no último período. Quantos estiveram envolvidos nas melhorias.

Seja você integrante de uma micro, pequena ou grande empresa, industrial, agro ou de serviços, a questão é criar um ambiente no qual seu time desenvolverá ações para evoluir a organização. Isto cria engajamento.

[i] Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos. Ref.: http://montelo.hospedagemdesites.ws/vibes/2020/07/08/estrategia-de-virar-o-jogo-alem-do-lean-um-caso-ao-longo-de-cinco-anos/

Imagem de capa: o autor é Thadius856 (SVG conversion) & Parutakupiu (original image) que a colocou em domínio público conforme acesso neste link https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3335188 .

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre… ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

A necessidade de clareza ao medir a competitividade de suas operações

… leitura de 2,5 minutos.

Ou porque medir os meios é mais importante do que os fins.

Competitividade organizacional refere-se à capacidade das organizações em criar mais valor econômico do que outras empresas concorrentes. Ou seja, é função de sua capacidade de projetar, produzir e comercializar produtos ou serviços superiores àqueles oferecidos pelos concorrentes, considerando suas qualidades precificáveis e não precificáveis. Adicionalmente, a competitividade se refere à presença nos mercados, ao relacionamento com os clientes, ao retorno do investimento e à capacidade de adaptação da produção à demanda. Assim, uma organização é competitiva em relação a seus rivais se houver capacidade de responder a quaisquer mudanças com rapidez, versatilidade e flexibilidade, renovando-se conforme as demandas de mercado além de seus concorrentes. Portanto, a organização que busca criar vantagem competitiva deve administrar seus processos e recursos (humanos, infraestrutura, tecnologia e finanças) de modo a alcançar uma liderança de baixo custo – ou adequado ao retorno planejado.

Pois bem, ao analisar os fatores que alavancam a competitividade nas organizações, seus meios, seis principais se destacam. E são estes pilares que devem ser analisados e medidos de modo a se permitir garantir a competitividade organizacional.

A rigor, não é copiando fórmulas ou atividades de sucesso, ao invés disto os líderes nas organizações devem aprender com outros sucessos e converter suas organizações – eventualmente – flácidas em enxutas e competitivas. Empresas competitivas são (reescrevendo-se o longo parágrafo inicial) dinâmicas, em constante melhoria, profundamente focada no cliente de modo a entregar desempenho e resultados no médio e longo prazos. Para isto devem se preocupar em analisar e medir os seis fatores: o compromisso com a melhoria e aumento do valor provido por meio da execução do trabalho correto, da maneira certa, com monitoramento constante e visível de seus processos com formação e capacitação para evolução de seus colaboradores.

Empresas competitivas amam problemas, isto as permite melhorar constantemente. Abraçam o pensamento científico para analisar e solucionar problemas. Têm aversão ao jump to conclusions. Desenvolvem uma cultura livre do medo que as permite focar sistemas e processos ao invés das pessoas que os executam. Competem contra si mesmas e distribuem esta responsabilidade desde o nível inicial em suas operações. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem.

Empresas competitivas exercitam-se diariamente para aumentar o valor entregue aos clientes, pois sabem que competitividade não é reduzir custos. Não padecem da miopia executiva que prende os corações organizacionais aos impactos do trimestre ou semestre. Apesar das pressões constantes, sabem que dados financeiros são variáveis resposta. Quando os líderes os percebem, é tarde demais. Estas empresas competitivas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre aumentar o valor que flui em seus processos. Isto as brinda com custos menores.

Estas empresas buscam o cliente em seus corações e mentes todo o tempo. Isto as faz definir o que é o trabalho correto a se fazer, seus processos. É o cliente que as orienta em eventuais reorganizações de maneira a terem um foco comum, com métricas comuns em toda a sua cadeia.

Elas se utilizam de padrões para suas atividades como fundamento para as melhorias, desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho. Incluindo-se aí padrões de rotina e atividades de suas lideranças, abrangendo-se sempre a formação e capacitação dos times.

As competitivas dão visibilidade àquilo que deve ser e aquilo que está sendo feito, permitindo-se saber o se se está seguro ou não, se está além ou aquém do esperado e se e quanto é bom ou ruim. Este fator garante a elas um trabalho em times mais fluído, fácil, e uma comunicação de qualidade, gerando alinhamento e coordenação de seus esforços.

Para elas, o amanhã significa poder contar com quem confiar as atividades, tarefas. Assim, têm seus líderes, em todos os níveis, dedicando boa parte de suas agendas ao desenvolvimento de seus funcionários. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização, como vê este desafio e mensura estes seis fatores em sua organização? O caminho para desenvolver a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Para manter a competitividade, hoje é tarde.

O que nós medimos, nós podemos melhorar. Meça estes fatores em sua organização constantemente e terá os elementos para a construção e o desenvolvimento da competitividade de sua organização.