Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?

No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:

• Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
• Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
• Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
• Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
• Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
• Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
• Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
• Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.

Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

 

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1]^,[2]^,[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

 

_______________ * _______________

[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010.  “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“