Etiqueta: Evolução

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

 

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre…  ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

…tempo estimado de leitura: 3 min.

Assunto espinhoso dado a diversidade de receitas disponíveis. Já digitou um “how to” no oráculo, digo Google?

Mas saindo da questão de como formar bons times, andarei pelos consensos de “how to build an excellent team”.

Criar e formar um bom time de profissionais significa permitir olhar para o amanhã e saber que haverá lastro para sua competitividade futura. Ademais, significa que a organização tem em quem confiar as atividades, tarefas, hoje e no futuro. Assim, as empresas aptas à competitividade e aquelas que estão transformando sua competitividade têm em seus líderes, em todos os níveis, papéis fundamentais.

Vá veja por si próprio. Em minhas caminhadas por diferentes empresas percebo um comportamento fundamental e comum entre os líderes de grandes times (grandes no sentido de qualidade): é difícil encontrá-los em suas salas por um motivo básico, eles investem boa parte de suas agendas com seus times.  Criar uma companhia enxuta, competitiva, requer que as lideranças invistam seu tempo e criatividade no aperfeiçoamento de seus times – in loco. Ainda não fiz uma correlação estatística fundamentada, mas arrisco-me a afirmar que os melhores investem a maior parte de seus tempos onde o trabalho acontece. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos por si próprios e a como solucionar problemas. Mais, as lideranças do topo ao se comportarem assim, induzem da melhor forma possível (pelo método ‘faça o que faço’!) a replicação deste comportamento ao longo da estrutura de suas organizações. E isto é uma consideração já testada, como Geoff Colvin cita em seu livro “Talent is overrated”, de 2008. Um benefício percebido por estar junto, indo ao local onde as coisas acontecem, é que os muros de privilégios que separam os trabalhadores dos executivos são diminuídos, quando não destruídos.

Esta característica de ‘estar junto’ vem acompanhada de mais dois pilares, também incansavelmente comuns, participação e respeito. Ou seja, há um tripé em estar junto, participar e respeitar. Assim, como sobre um banco de três pernas, há um delicado equilíbrio que depende de como nos comportamos.

Quiz de meio do texto: você sabe qual a vantagem que um banco de três pernas tem sobre um de quatro?    ;- )

Uma coisa é ter um programa de formação organizacional onde tipicamente se prevê uma vez na semana, ou mensalmente, algumas atividades, capitaneadas pelo RH. Outra é verificar o comportamento regular da liderança, diariamente. Obviamente o RH tem de fazer parte, na base, e atuar como suporte ao todo. Mas é no desempenho do papel da liderança onde se vê as diferenças entre as companhias mais e menos competitivas.

Assim, participar no desenvolvimento dos times diretamente é coisa de líder, dos bons. Pois sabendo e aprendendo como e com o quê os profissionais de linha de frente atuam no dia-a-dia torna a tarefa de orientar, formar, treinar, mais fácil e simples. Além de se permitir uma visão exata daquilo que realmente acontece nas batalhas diárias nas organizações. E participar não significa colocar a mão na massa para fazer no lugar ou junto, mas sim estar presente, saber o que acontece, os desafios vividos, de modo que os times percebem o compromisso da liderança com eles.

Como terceiro elemento, o respeito. Que não entendo como tratar bem, ter ou desenvolver empatia pelas pessoas. Mas, principalmente, mostrar respeito pelo aprendizado das pessoas, em como elas aprendem, auxiliá-las no processo de aprendizado, de evolução. Participar do entendimento das metas, das condições alvo, do entendimento de qual é a situação atual e os eventuais obstáculos que separam esta do alvo. Do entendimento do que a pessoa está fazendo para resolver o desvio, dos passos que ela pretende dar para continuar o processo de aprendizado e os resultados almejados. E, finalmente, ajudar as pessoas a entenderem o que aprenderam com estes passos.

Como pano de fundo, posso dividir que o custo cognitivo do desrespeito é alto para a pessoa. Em consequência, o seu desempenho como membro de times e em suas funções é afetado. E para suportar esta afirmação a partir de minha visão, nada como a ciência. Como mostram os estudos conduzido na Universidade da Flórida e relatado por Christine Porath e Christine Pearson, no texto “The price of incivility”, de 2013, e os estudos conduzidos pelo professor Amir Erez na Florida, em 2008, e em Tel Aviv, em 2015. No trabalho os resultados mostram que as pessoas que não são tratadas com respeito geram menos ideias e suas capacidades de resolução de problemas caem quando comparadas com grupos de referência. Adicionalmente, aqueles tratados com desrespeito, diminuem intencionalmente seus esforços e a qualidade de seu trabalho, além de repassarem este desrespeito aos clientes.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização: como vê este tripé – faz sentido para você?

O caminho para a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Hoje vimos que podemos intencionalmente mudar alguns pilares da competitividade.

Boa jornada!

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Informação sobre imagem do texto: obtida em Pinterest, de Sandria Pilon: Birds Free Wallpapers, many wild geese flying together.

 

Medir a competitividade: melhor focar onde você está indo do que como está se sentindo.

… leitura de menos de 2 minutos.

Para saber onde se está indo, medir a competitividade de seu caminho é fundamental.

 

A crença numa Ilha dos Bem-Aventurados é partilhada há tempos entre nós, desde os gregos, os celtas, os lusitanos, os árabes, os germanos e agora também pelos transformadores digitais.

Sim, a transformação digital veio e se você procura eficiência, eficácia e ganho de produtividade, você deve estudar para aproveitar as oportunidades, como meio para evoluir.

Como os monstros marinhos nos mapas pré-modernos, as imagens de aplicações e soluções digitais podem parecer meios fantasiosos da ciência para traçar as franjas do mundo a descobrir. Porém, os meios e ferramentas digitais são um dos maiores vencedores desta pandemia.

Fragmento da “Carta Marina”, de 1539, Olaus Magnu, Cortesia de Wikipedia.

E eles já estavam aqui. Não se reinventaram, não evoluíram drasticamente ou redescobriram novos caminhos. Estão entregando aquilo que estavam prometendo e que temos precisado: contato, terceirização, virtualização e afins.

Esta crise acelerou algumas transformações, claro. Crises não devem ser desperdiçadas, são definitivamente caras e são momentos únicos. Nelas, deve-se mudar o comportamento anterior pois já não mais se adequam. E isso é bom!

Por absoluta necessidade, é requisito cortar o que não agrega, mas ainda aceito por causas inimagináveis. É tempo de decidir por ações contundentes e retomar a visão e a missão de cada negócio, empreendimento, organização. Pare e analise: você tem oferecido aquilo que as pessoas, seus clientes, querem? É possível melhorar, o que pode ser diferente?

Alguns aspectos fundamentais retornaram mais importantes – que bom: a sabedoria, o bom senso e a morte. Sim, ela também. E ela nos faz tomar decisões à luz da sabedoria e do bom senso. Permite-nos priorizar eficientemente. Entre opções, tendemos a escolher a que nos dará mais vida!

Como temos visto em profusão, competitividade organizacional é suportada por pilares elementares e são eles que nos fornecem os elementos para medir a competitividade de qualquer organização:

(a) o compromisso com a melhoria, (b) o foco no valor ofertado, (c) fluxo fluído e desobstruído, (d) padrões de referência, (e) monitoramento e visibilidade plenos e (f) capacitação efetiva.

Essa crise passará. E nós estamos aqui posicionados ao lado de vocês, auxiliando a elevar a competitividade e o desempenho operacional organizacional de modo a lhes permitir longevidade e olhar para este momento e dizer:

– Passou!

 

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

 

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

 

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

 

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

 

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

 

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

Ser ou não ser, estar ou fazer ‘lean’

Nestas últimas três semanas fui questionado quatro vezes sobre o tempo esperado para se ‘alcançar um estado lean’ ou ‘para ser lean’.

Fiquei instigado a responder de imediato, pois eu não acredito que haja um ‘estado lean’ ou se é ‘lean’. Não respondi de imediato. A resposta é simples, mas como os desperdícios, precisamos enxergá-los. Caso contrário, não é simples. É diferente responder quanto tempo para se reduzir em 50% o tempo de set-up e reduzir o tamanho das ordens em 50%.

A rigor eu acredito que todos nós humanos, desde os primórdios de nossa evolução, estamos ansiosos. No início, éramos caçados e frágeis quando comparados a alguns outros reis anteriores: o leão, o tubarão, os elefantes e outros animais com portes um pouco mais avantajados. Mas, de repente, descobrimos o fogo, como manipulá-lo. Criamos ferramentas, armas, manipulamos germes e vírus. E, ‘vois à la’, tornamo-nos reis da terra. Fomos alçados ao topo da pirâmide alimentar. Sim, de repente, pois desde a manipulação do fogo deve ter se passado algo como 300 mil anos[i]. Mas somente desde uns 10 mil anos é que começamos a domesticar os animais e as plantas. Ora, quanto tempo levou para que o leão fosse rei? E o tubarão? Bem, deve ter sido bem mais. Evolução bem rápida – acho que não evoluímos nossa capacidade de controlar a ansiedade tão rapidamente.

Então, “quando nós teremos o lean implementado?” ou “qual o prazo para nos tornarmos lean?”.

Acredito que a resposta mais adequada e honesta seja nunca. Pois para responder devemos partir do conceito do estado futuro e da visão de busca pela perfeição.

Caso em algum momento qualquer organização se conforme com um dado estado – qualquer e por mais avançado, evoluído, que ele o seja – ela não estará aplicando a filosofia lean. Mesmo que ela venha a ser uma referência na aplicação e operacionalização de todas as suas ferramentas e técnicas.

Parto do princípio que identificamos uma empresa que está aplicando a filosofia quando esta mantém-se constantemente na busca por um estado futuro mais avançado. Melhorando sempre, em quaisquer ou em todos seus processos e atividades.

Há um tempo atrás, pelo menos em minhas lembranças, víamos algumas empresas que ‘faziam lean’, aplicavam as ferramentas, implementavam suas técnicas, treinavam seu pessoal, tinham cinturões de todos os tipos e cores. Mas, eventualmente, em um dado momento, elas perdiam velocidade de evolução – de melhoria contínua. Elas provavelmente não tinham alcançado a implementação da filosofia.

Para alcançar este entendimento proponho voltar às origens. Após a 2ª Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava “um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício”[ii]. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem. E nunca parar neste processo de redução do desperdício.

Então, partindo-se do pressuposto que a filosofia se baseia, em um de seus pilares, na eliminação contínua do desperdício, quando paramos de evoluir deixamos de aplicá-la. Assim, vulgarmente falando: deixamos de ser lean.

Então, o desafio não é quando nos tornamos lean, ou quanto tempo levará até sermos lean. A questão é garantir que a organização esteja preparada para suportar esta cultura e que possa responder adequadamente para manter o ânimo e o interesse de seus colaboradores acesos para continuar com a transformação.

A rigor, a partir do momento que estas organizações se impõem a garantir isto, de suas várias maneiras – cada empresa e cada cultura é peculiar – ela já se tornará lean. E continuará sendo enquanto mantiver a chama acesa. Afinal, melhoria contínua não tem fim. Devemos garantir que as pessoas, em time, enxerguem o desperdício e possam eliminá-lo continuamente.

Então, ser não é fazer e não toma tempo: quando se começa, já se é. A diferença é apenas de desempenho relativo. Algumas empresas mais evoluídas, outras menos.

O desafio é começar, a partir daí o desafio se transforma em manter a evolução.

Como você enxerga a sua organização: quanto tempo para que seja lean?

 

[i] Dado obtido em artigo no site https://seuhistory.com/noticias/encontrada-mais-antiga-das-evidencias-do-dominio-do-fogo-pelo-homem, visitado em 24Out2017, referenciando uma pesquisa iniciada no ano 2000 na caverna de Qesem (próximo a Tel Aviv).

[ii] Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.

O mercado, nossas operações e o imperativo da melhoria

Pela foto de cabeçalho, sim, eu gosto de nadar. Tenho nadado menos do que gosto. Nado desde os 7 anos e sei que desempenho na água requer treino, aplicação e constância.

Em um artigo de 2014, James Surowiecki, comentando sobre a questão do desempenho, nos ilustra que ‘a grande mudança ao longo das últimas décadas não está no fato de que os melhores estão muito melhores do que costumavam ser – embora eles tenham melhorado, sim. O que impressiona é o fato de muitas pessoas, em vários campos do conhecimento e das atividades humanas, estarem extraordinariamente boas’ [i]. Isto é, o topo está largo! A competição se tornou mais intensa em quantidade de qualidade.

Podemos dizer que é o dinheiro. Mas, o dinheiro não conta toda a história. Temos visto melhorias intensas e dramáticas de desempenho nas últimas décadas em campos onde o dinheiro não desempenha um papel enorme. Nos anos setenta, havia apenas dois jogadores de xadrez com classificações de ELO (medida de nível de habilidade) superiores a 2700. Hoje, há mais de quarenta jogadores nesse patamar[ii]. Na música, a qualidade dos clássicos também melhorou dramaticamente. Hoje, os virtuosos em piano estão agora por “um centavo por dúzia” [‘a dime a dozen’], como o crítico de música, Anthony Tommasini, observou [iii]. Apesar de o número de empregos na música clássica ter diminuído no mundo – no Brasil… –  o número de pessoas capazes destes feitos aumentou, também o desempenho. James Conlon, o maestro da Ópera de Los Angeles, pontuou: ‘os padrões profissionais são mais altos em todos os lugares do mundo em comparação com 20 ou 40 anos atrás’. Afinal há boa oferta de estudantes competindo por boas carreiras em música e isto por si impulsiona esse aumento dos padrões[iv].

Bem, nos esportes, então, o incremento de desempenho tem sido tremendo. Ao verificarmos o desempenho dos atletas na prova mais nobre do atletismo, constata-se que o primeiro homem a correr os 100 metros abaixo de 10 segundos ocorreu somente em 1968. Até 1991, apenas dez homens já haviam corrido abaixo desta marca, na história. Neste ano de 2017, nove atletas diferentes entraram neste hall da fama. Em 2015, doze. Hoje, já somam ao todo 125 atletas. E olhe que não estou levando em conta os nove que quebraram esta barreira e foram cronometrados manualmente – como a IAAF pede eletronicamente, manterei a norma.

E o mundo dos negócios?

A competição é comumente o direcionador principal para melhorias. Se as empresas não melhorarem, sairão do mercado – ou tenderão a sair e se tornarem obsoletas.

Afinal, sempre haverá oportunidade para melhorias – sempre!

Vejamos, os produtos estão mais complexos hoje do que os mesmos de ontem. Porém, eles também estão tipicamente mais confiáveis. A idade média dos veículos de passeio nos EUA é quase o dobro do que era em 1970 e no Brasil a idade média é similar à dos EUA[v] (9,4 aqui[vi] e 11,6 lá). E, apesar de que hoje temos muito mais informações do que naquela década, a média de problemas relatados na pesquisa anual da JD Power[vii] com compradores de carros novos caiu fortemente em relação aos últimos vinte e oito anos – desse o início da pesquisa. Neste segmento o que se percebe é que, da mesma forma que nos esportes profissionais, a distância entre o topo e o fundo diminuiu. Em 1987, o pior modelo apresentou 3,3 vezes mais problemas por carro do que o melhor. Em 2012, esse número caiu para 0,8.

O princípio para melhoria então pode ser definido atualmente como competir contra si mesmo. Pois a questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem estávamos.

No mundo dos negócios, os produtos sempre podem ser mais baratos, mais confiáveis, mais fáceis de usar ou mais atrativos. Escolha sua arena de jogo e aposte – ou melhor, invista.

Que tal se optarmos por entender a melhoria contínua como duas faces de uma mesma moeda? Uma, fazer o trabalho solicitado, conforme a descrição, o padrão ou os requisitos do cliente. A outra, é aquela que separa o joio do trigo: a responsabilidade de melhorar o modo como o trabalho é feito.

Alguém já viu uma descrição de cargo ou de função contendo esta responsabilidade? Eu ainda não. Adoraria verificar onde e como se propõe isto e como estaria mantido nas diretrizes desta organização. Afinal, é só olhar nas visões ou missões das empresas, sempre há uma brecha para se colocar esta afirmação. Mas a questão principal é como ela desdobrada até o nível de descrição de cargo ou de requisitos de desempenho. Se desdobrarmos adequadamente, uma organização é composta por centenas, milhares de atividades que em seu conjunto compõem seu negócio. Não é possível melhorar o todo sem melhorar suas partes.

Líderes, empresas e pessoas, que entendem estas responsabilidades e atitudes por melhoria do trabalho são tipicamente encontrados mais próximos ao chão das operações – no gemba. Porque esta visão muda radicalmente o modo como eles exercem a liderança.

As organizações não são pessoas e elas não focam seus esforços em melhoria contínua por si. Na verdade, elas dependem de seus integrantes focarem este princípio com esforços concentrados na liderança para criar uma cultura e um conjunto de comportamentos e isto leva tempo. Não é do dia para a noite. Mas têm de começar e melhorar, sem pestanejar.

O que aconteceu nos esportes ao longo dos últimos quarenta anos mostra que a maneira de melhorar o modo como você executa suas atividades, suas operações, seus processos, é melhorar a maneira como você treina. Atingir um padrão de alto desempenho não é, em última instância, correr mais rápido, jogar mais e avançar mais. Cuidado com os desperdícios – sejamos enxutos, fitness. Trata-se de algo muito mais simples: melhorar para melhorar.

Vivemos momentos de intensificação tecnológica, com um incremento difícil de acompanhar nas automações, aplicações da robótica, ‘sensorização’ de equipamentos, processos e atividades, uma abundância de dados. Isto pode nos permitir dedicar mais esforços em coisas que realmente importam. Naquilo que não pode ser automatizado. Focar em melhoria não é focar naquilo que é, mas sim naquilo que pode ser!

Imagine-se imergindo em sua área de atuação, seus processos, seus trabalhos, em um ano, dois, cinco anos à frente. Como você a estaria realizando?

Que tal se nos propusermos ir além da tecnologia e dados para podermos alcançar a visão e a sabedoria humana. A tecnologia representa o como mudarmos, mas o humano representa o porquê.

E você, como está fazendo em sua organização? Independentemente do tamanho, o imperativo de mudança, de melhoria, é o mesmo.

 

Referências bibliográficas

[i] Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[ii] Dado checado em http://www.2700chess.com/ em 04 de outubro de 2017.

[iii]  Virtuosos Becoming a Dime a Dozen; artigo publicado em agosto de 2011 no New York Times, http://www.nytimes.com/2011/08/14/arts/music/yuja-wang-and-kirill-gerstein-lead-a-new-piano-generation.html.

[iv] Classical Music’s New GOLDEN AGE; conforme checado em 04 de outubro de 2017 em http://forums.stevehoffman.tv/threads/classical-musics-new-golden-age.223141/

[v] Relatório  do Bureau of Transportation Statistcs do DoT; checado em 04 de outubro de 2017, https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd

[vi] Artigo de Cleide Silva, do jornal O Estado de São Paulo, de 18 de Maio de 2017 citando pesquisa do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças).

[vii] J.D. Power Ratings, 2017; Press releases. Artigo de 22 de fevereiro de 2017. Acessado em http://www.jdpower.com/press-releases/2017-vehicle-dependability-study.

[viii] A foto de destaque foi obtida de uma reportagem “How USA swimming trains with BMW’s motion tracking system for the 2016 Olympics”, são imagens do sistema de monitoramento e medição de desempenho e estudo dos atletas.

 

Seu negócio: você cuida?

 

Carlos é operador em sua empresa há mais de 8 anos. Preocupado com a disposição das ferramentas na sua área de usinagem, montou uma estante onde as ferramentas, brocas, estavam facilmente identificáveis para todos. Com isto, todos pararam de atrapalhar os outros em suas atividades perguntando pela broca de 1 e 1.1/5”.

João é operador há mais de 8 anos da fatiadeira na mesma empresa. Preocupado com a qualidade que os clientes recebiam, garantia nunca receberem menos do que pedido. Porém, ao analisar os dados, percebemos que esta preocupação levava ao desperdício de quase um quarto de milhão de reais por ano. Ao ser confrontado com os dados de desperdício, João garantiu um ótimo insight de como reduzir – quase eliminar – este desperdício. Em menos de meia hora nos mostrou como poderia fazê-lo e como resultado movimenta hoje quase 15% menos placas – pesando 200-400 kilos cada uma.

Alex, é um novo funcionário. Percebeu que a necessidade de dar destinação rápida e adequada a materiais de descarte poderia garantir os recursos para a manutenção de um bom café da manhã para todos os colegas da empresa (separando e vendendo os materiais recicláveis).

Nós estamos auxiliando esta empresa ao longo de sua jornada e, dentre as frentes de ação, começamos a instigar as pessoas sobre como arrumar aquilo que as incomoda, consertar o que precisa ser consertado. Não entramos com um monte de aulas e treinamentos, mas com algumas ações pontuais de melhorias e um simples workshop para nivelar as visões entre todos.

Definitivamente não estamos alterando drasticamente os negócios, mas tentando mostrar às pessoas que elas podem melhorar a própria situação, tornar as coisas mais fáceis para si mesmas. Em geral, nos esquecemos que nos processos de implementação de uma cultura de melhoria contínua a primeira ação é mostrar às pessoas (fazê-las saber!) que elas têm permissão para melhorar as coisas!

João, Carlos e Alex não são pessoas de muitas palavras, não eram dos que mais participavam das discussões no workshop, nem nas sessões no chão de fábrica. Até imaginei isto como sinal de resistência às possíveis futuras mudanças. Mas, com suas participações, instigaram outros a também reagir e iniciar mudanças em suas áreas.

Líderes e consultores, eu incluído, geralmente expressam com entusiasmo os benefícios que a cultura dos kaizens e 5S traz às organizações: redução dos tempos de atravessamento, maior qualidade, redução de custos, aumento no lucro, etc. Mas, tão ou mais importante, é o fato de frequentemente perdermos de vista os benefícios do lado humano destas iniciativas, do lado mais próximo das pessoas que executam as organizações, o lado que as fazem existir.

Com o 5S, a visão é obter melhorias no ambiente de trabalho em geral, mais limpo, acessível, organizado, de melhor visual. Com os kaizens nós evoluímos como fazemos, tornamos as coisas mais fáceis para nós e os colegas – utilizamos de nossa inspiração, imaginação, criatividade, inovação. Estes benefícios, a rigor, são muito mais motivadores e inspiradores nas operações que o aumento no resultado da empresa – que resultará como consequência destas ações.

Assim, fica fácil perceber porque Shigeo Shingo colocou suas quatro metas de melhorias nesta ordem: mais fácil, melhor, mais rápido e mais barato.

As iniciativas de Carlos, João e Alex foram passos na direção da construção da melhoria contínua. Mas, tão ou mais importante, é o fato de mostrarem que eles se importam, cuidam de seus negócios.