Trabalho Padrão

Cumprimentos em tempos do cólera… Coronavírus

E agora?! Sem nos cumprimentarmos, abraçarmos; para nós brasileiros é algo estranho ao nosso eu.

Pois bem, em tempos de cólera, digo, Covid-19, melhor nos atentar aos cuidados de higiene para manter nossa saúde. Temos recebido orientações de evitar o apertar das mãos – afinal, não saberemos se e quando nosso colega lavou as dele.

Para isto e almejando identificar meios de evitarmos qualquer ambiente e atitude desconcertante, buscamos algumas opções com um espírito bem nacional e as juntamos com o conceito de lição-ponto-a-ponto de nossos ambientes operacionais.

1. Como alguns de nós já deve ter recebido por meio das redes sociais – esta nós recebemos via Twitter vindo de uma reunião da OPEC – o cumprimento com os pés nos parece uma boa ideia. É bem humorado e nos permite um quegra-gelo com um bom sorriso no rosto. Sem termos de nos explicar porque não apertar as mãos.

2. Cumprimentando com o olhar e um leve balançar de cabeça. Para nós brasileiros este já é um típico cumprimento com um grau de respeito, como se disséssemos: ‘Olá, te vi. Como está?’. O aspecto positivo deste cumprimento é que ele te permite manter baixo o risco de você ter de evitar um aperto de mão. O que é desconcertante ter de explicar. A rigor, você vai cumprimentar antes de a pessoa chegar perto o suficiente e ainda sim criará um bom ambiente com o cumprimentado.

3. Também, temos uma sugestão que permite passar a mensagem de higiene e de polidez com apenas dois gestos. Você deverá cumprimentar com um acenar de mãos ao ar em direção à pessoa cumprimentada mas antes deve enviar um sinal de que está buscando manter a saúde sua e a dela. Verifique abaixo com fazê-lo.

4. Ou, mais simplesmente, você, com uma distância segura – o que lhe exigirá estar atento à pessoa chegando – acena efusivamente com um balançar das mãos. Simples e eficiente!

5. Outro modo é o cumprimento clássico de pessoas próximas: bate aqui! No caso, mesmo super-heróis o têm. Não o vemos como tão sadio assim, porque no final das contas a gente toca a pessoa – de leve, mas toca. Mas é melhor que um apertar de vírus, digo, mãos.

Afinal o que buscamos é um ambiente profissional saudável, mental e higienicamente, nestes tempos de cólera: quando que até mesmo as mãos invisíveis do mercado esqueceram de se limpar com álcool-gel.

Mantenhamos a motivação e o bom espírito, passaremos com certeza por mais esta.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Desperdícios e etapas de processos

Outro dia, em uma empresa parceira, um de seus colaboradores estava discutindo com seus colegas sobre um projeto que estava envolvido. Em específico ele pretendia alterar um dado processo de montagem de modo a reduzir suas falhas. Porém a discussão com os colegas estava focada na alteração que havia realizado: ele dividiu o processo anterior em três subprocessos.

Vamos analisar a questão: existe correlação entre os passos, as etapas de processos, e os desperdícios?

A rigor, quanto mais etapas houver em um processo, mais desperdício você terá.

Por quê? Ocorre que entre processos haverá a necessidade de comunicação entre suas etapas, transporte de informação. E como já sabemos desde quando brincávamos de telefone sem fio, maior será a probabilidade de falhas de comunicação, as quais mesmo que pequenas, ocasionam uma verdadeira chuva de desperdício. Entre processos, haverá ainda a necessidade de filas, estoques, mesmo que controlados; haverá também a necessidade de transporte, manuseio.

Independentemente de quão refinado, eficiente e bem projetado for o processo, quanto mais etapas, e, eventualmente, mais pessoas houver, mais desperdício haverá.

E como gran finale, mais processos criam a necessidade de mais coordenação, reuniões, e-mails – o que definitivamente não gera, per se, valor agregado.

Mas qual seria a opção então? Perguntei ao time de processos que estava em discussão: e se convidássemos os operadores para expor a eles o problema? Precisamos melhorar o processo sem aumentar as etapas. A resposta veio simples: precisamos aumentar as atividades realizadas pelos operadores individualmente, assumindo mais funções e criando maior versatilidade.

O processo foi redesenhado, removendo as etapas adicionais criadas. Foi redefinido o trabalho padrão, criado algumas listas de checagem visual e de verificação. Resultado: após dois dias o novo processo rodava com 12% maior produtividade que o anterior e com 15% menos falhas. Materiais em processo: menos 32%.

Elimine etapas, você verá os resultados!

Fast foods, treinamento, trabalho padrão e eficiência organizacional

Semana passada, levei meu filho ao dentista em um imponente prédio, ‘novinho em folha’, na principal avenida da cidade. Perto das 18h, no balcão da recepção, avistamos a dupla; a primeira, uma mulher, começava a mostrar como o segundo, visivelmente um novo funcionário, deveria receber as pessoas, registrar os dados no sistema de segurança – tirar foto, inserir nome, requerer documento, notificar o visitado e por fim, liberar a entrada no prédio. Isto tudo ocorreu antes de me deixarem avisar a eles meu intuito no prédio – e talvez, usar a experiência como ‘piloto’. O treinamento todo durou entre 90 e 120 segundos – contando com as orientações de como interagir com o software de automação da portaria.

Pois bem, ao sair, a treinadora pediu desculpas pela ‘demora’:

“…precisava treinar o novo funcionário naquele momento, já que era seu último dia naquele prédio”.

Ato seguinte, após a treinadora sair, fomos recepcionados: nome, número de RG, etc. Mas, ah, surpresa! Não conseguiu nos registrar no sistema (ele era “novo, por isso não ‘manjava’ do software automatizado”). Como precisávamos entrar, fomos liberados: pediu que passássemos pela portinha lateral – sem passar pela roleta, sem crachá de identificação/liberação de acesso e notificação ao dentista! Bem, como não queríamos assaltar o prédio, fomos fazer a visita ao odontologista.

Esta pequena história nos fala muito sobre como queremos nossas operações e como tratamos os esforços em treinamentos e padronização do trabalho, não?

Macbeth, ser ou não ser?
Em janeiro último, a HBR publicou um artigo sobre uma rede de restaurantes chamada “Pal’s Sudden Service” e sua obsessão por treinamento, trabalho padronizado e seus resultados para a operação – o foco maior do artigo recai em turn-over (rotatividade de pessoal). Mas, lendo o texto e pesquisando um pouco, percebemos os reais benefícios que as operações em si têm com estas obsessões.

A empresa Pal´s supera todas as outras redes de fast food em velocidade, acuracidade e lealdade do cliente – e em retenção dos funcionários.

A Pal’s não possui área para comer em seus restaurantes – seus clientes literalmente passam por ela pelo drive-through. Em média, gasta-se 18 segundos para fazer o pedido na primeira janela, cara-a-cara, e outros 12 para receber o pedido na janela seguinte. Isto é quatro vezes mais rápido que o segundo colocado nos EUA. Imaginem só a oportunidade de falhas que pode ocorrer em um ambiente destes: a cada 20 segundos sai um carro com seu pedido a bordo. Mas, surpresa – de novo! Eles apresentam uma taxa de falhas a cada 3.600 ordens… Isto é dez vezes melhor que a referência média da associação norte-americana de fast foods. E, mais uma surpresa? – isto gera um nível sem precedentes de lealdade do cliente.

Vamos às fontes de sucesso. Dentre outras especificidades (– sim, pois realmente eles não têm suas operações como restaurantes, correto?) os novos funcionários recebem 120 horas de treinamento antes de começarem a atuar por si, além de serem certificados para cada nova função. Em todo turno de cada restaurante, o sistema sorteia de dois a quatro funcionários para serem recertificados em suas funções – perguntas rápidas no sistema. Se falharem, são retreinados antes de poderem voltar ao serviço novamente. Em geral, cada funcionário recebe de 2 a 3 perguntas por mês. Segundo seu CEO, Thom Crosby:

“…as pessoas se descalibram como máquinas. Então sempre treinamos, sempre ensinamos, orientando sempre. Se quiser que as pessoas tenham sucesso, você tem de estar disposto à ensiná-las”.

Seus líderes são cobrados por dispender 10% de seu tempo ensinando. Seu CEO novamente:

“líderes estão por definição em uma função de ensino, orientação; então, nós formalizamos e padronizamos estas responsabilidades”.

Resultados parciais: em 2012, eles tiveram uma média de receita anual pouco abaixo de US$ 2 milhões por prédio de 110m2. Em 2005, foi de US$ 1,6 milhões por loja.

Se gastamos tempo e dinheiro com treinamentos, alguém pode levar nossos funcionários. Mas… e se não gastarmos tempo e dinheiro algum e eles ficarem?

Muito bem: liderança adequada, treinamentos suficientes e padronização naquilo que importa, nossas operações podem melhorar muito, não!

Vai uma batata-frita?

Visita: Hub Natura, Itupeva/SP

Em fevereiro a equipe da MONTÉLO teve o privilégio de realizar visita técnica ao hub da Natura na cidade de Itupeva/SP. As instalações são referência internacional para sistemas de automação de movimentação de materiais – somente outras duas, na Suíça e na Austrália, utilizam da mesma tecnologia [Navette – Shaeffer].

Além das referências em tecnologia empregadas, salta aos olhos a capacidade de planejamento e inovação da empresa, seus esforços contínuos na busca pela padronização inteligente, nos esforços pela estabilidade dos processos e recursos.

O hub possui 35mil m² de área total e foi planejado para suportar os próximos anos de crescimento da empresa, atendendo por 100% da armazenagem e distribuição para os outros CD’s da empresa e exportação. Alguns números:

– 90 mil posições paletes.
– 13 transelevadores de paletes.
– 20 Navettes para armazenagem de caixas.
– 2 robôs de despaletização automática.
– 2 robôs de paletização automática (inclui pallets mistos).
– 3,6 milhões de caixas em 35 mil posições.
– 60 carretas por dia.
– Carreta Ancra, carregamento/descarregamento em 5 minutos.
– Carregamento de carretas à granel em até 2 horas.