Solução de problemas

Engajamento, ideias e competitividade

…. tempo estimado de leitura: 3,5 minutos.

A mais poderosa ferramenta de melhoria que temos é o cérebro de nossos times, dos colaboradores em nossa organização. A segunda, é o coração.

Para ser competitivo, dentre outros, é preciso contar com o engajamento de todos pela melhoria contínua, pelo aumento da competitividade organizacional.

Tenho dificuldade de encontrar análises relevantes que discorram sobre o engajamento das pessoas nos ambientes empresariais brasileiros, com recortes para suas diferentes realidades. O que encontro são levantamentos realizados em outros países, alguns poucos que mostram a América Latina, mas não especificamente o Brasil ou recortes dentre empresas nacionais.

Ao analisar estes estudos, percebo como preocupante este aspecto da gestão organizacional. Os levantamentos da Gallup sobre o ‘Estado do Local de Trabalho Global’ mostram que, apesar de melhores ano após ano, o engajamento está na casa dos 20%. O que é um alerta para gestores que desejam alcançar e sustentar o crescimento de suas operações.

Figura 1: Indicadores de desempenho associados ao custo do desengajamento no trabalho. Fonte Gallup, State of the Global Workplace, 2020.

Por outro lado, manter os times engajados aumenta a produtividade e a competitividade da empresa. Além deste aspecto, há a questão do ‘quem está no time’. Afinal, a promoção deste engajamento traz maior retenção. E maior retenção de times engajados traz melhorias de processos, do ambiente organizacional, o que os acaba transformando em especialistas. Exatamente aqueles que as empresas mais buscam.

Ah, ok. Grande novidade. A questão é: como fazer.

Pelo que tenho observado e experimentado, o caminho é o mesmo que o trilhado para se criar organizações mais competitivas[i]. Começando desde sua primeira estação: estas empresas costumam amar problemas. Sim, pois eles as permitem melhorar, entendendo, analisando e descobrindo meios de solucioná-los.

Criar times engajados significa criar, nutrir e fortalecer uma cultura livre do medo. Assim, estes times têm possibilidade de focar nos sistemas, nos processos não adequados, ao invés das pessoas que os executam. Engajamento permite a busca pela melhoria constante como um mantra: competir contra si mesmo. Engajamento é autodesenvolvimento: estar melhor hoje do que ontem. Engajar-se é entender que fazer o certo não é mais diferencial.

Figura 2: Times engajados não pulam para as conclusões, eles têm processos para alcançar melhores decisões. Ref.: https://www.instagram.com/p/CFwhuT-gWkf/

Criar empresas mais competitivas significa não almejar a redução de custos; mas sim, aumentar o valor que a organização entrega ao mercado, ao cliente final. Tipicamente, criar times engajados depende de nutrir uma capacidade de visão além da miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre, e assim sofrem com efeitos sanfona de dietas esporádicas. Da mesma maneira que jogadores de xadrez o fazem, elas colhem hoje o que foi semeado nas primeiras jogadas. Afinal, os dados financeiros são típicas variáveis resposta. Quando a organização os percebem, já é tarde demais. Times engajados criam métodos para gerenciar os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto gera competitividade por meio de mais e melhores clientes.

Times engajados têm uma só coisa em mente: o cliente. Do outro lado, percebe-se organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um com suas métricas internas. Empresas competitivas têm essas áreas, também. Mas, buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas – para que seus times possam interagir. E isto gera engajamento dos times. Interação.

Times engajados costumam se utilizar de padrões para referenciar suas melhorias. Padrões desenvolvidos pelos times que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e aqueles em desenvolvimento. Do outro lado, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectuais’.

Times engajados permitem-se mostrar o trabalho a ser realizado. Times engajados comprometem-se em dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca condições básicas: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Essa fixação em garantir a visibilidade do trabalho proporciona aos times uma maior promoção do trabalho entre os times, entre as pessoas. Aumenta-se a comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

As empresas que têm buscado se diferenciar e criar ambientes engajados têm se mantido à frente com investimentos para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. Elas olham seus times, pessoas, como o bem maior. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Permita-se perguntar: quantas melhorias tivemos em nossos ambientes no último período. Quantos estiveram envolvidos nas melhorias.

Seja você integrante de uma micro, pequena ou grande empresa, industrial, agro ou de serviços, a questão é criar um ambiente no qual seu time desenvolverá ações para evoluir a organização. Isto cria engajamento.

[i] Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos. Ref.: http://montelo.hospedagemdesites.ws/vibes/2020/07/08/estrategia-de-virar-o-jogo-alem-do-lean-um-caso-ao-longo-de-cinco-anos/

Imagem de capa: o autor é Thadius856 (SVG conversion) & Parutakupiu (original image) que a colocou em domínio público conforme acesso neste link https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3335188 .

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

Cumprimentos em tempos do cólera… Coronavírus

E agora?! Sem nos cumprimentarmos, abraçarmos; para nós brasileiros é algo estranho ao nosso eu.

Pois bem, em tempos de cólera, digo, Covid-19, melhor nos atentar aos cuidados de higiene para manter nossa saúde. Temos recebido orientações de evitar o apertar das mãos – afinal, não saberemos se e quando nosso colega lavou as dele.

Para isto e almejando identificar meios de evitarmos qualquer ambiente e atitude desconcertante, buscamos algumas opções com um espírito bem nacional e as juntamos com o conceito de lição-ponto-a-ponto de nossos ambientes operacionais.

1. Como alguns de nós já deve ter recebido por meio das redes sociais – esta nós recebemos via Twitter vindo de uma reunião da OPEC – o cumprimento com os pés nos parece uma boa ideia. É bem humorado e nos permite um quegra-gelo com um bom sorriso no rosto. Sem termos de nos explicar porque não apertar as mãos.

2. Cumprimentando com o olhar e um leve balançar de cabeça. Para nós brasileiros este já é um típico cumprimento com um grau de respeito, como se disséssemos: ‘Olá, te vi. Como está?’. O aspecto positivo deste cumprimento é que ele te permite manter baixo o risco de você ter de evitar um aperto de mão. O que é desconcertante ter de explicar. A rigor, você vai cumprimentar antes de a pessoa chegar perto o suficiente e ainda sim criará um bom ambiente com o cumprimentado.

3. Também, temos uma sugestão que permite passar a mensagem de higiene e de polidez com apenas dois gestos. Você deverá cumprimentar com um acenar de mãos ao ar em direção à pessoa cumprimentada mas antes deve enviar um sinal de que está buscando manter a saúde sua e a dela. Verifique abaixo com fazê-lo.

4. Ou, mais simplesmente, você, com uma distância segura – o que lhe exigirá estar atento à pessoa chegando – acena efusivamente com um balançar das mãos. Simples e eficiente!

5. Outro modo é o cumprimento clássico de pessoas próximas: bate aqui! No caso, mesmo super-heróis o têm. Não o vemos como tão sadio assim, porque no final das contas a gente toca a pessoa – de leve, mas toca. Mas é melhor que um apertar de vírus, digo, mãos.

Afinal o que buscamos é um ambiente profissional saudável, mental e higienicamente, nestes tempos de cólera: quando que até mesmo as mãos invisíveis do mercado esqueceram de se limpar com álcool-gel.

Mantenhamos a motivação e o bom espírito, passaremos com certeza por mais esta.

O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Nossa capacidade de julgamento e as armadilhas com soluções de problemas

Fotografia: obra de Auguste Rodin, conhecida como O Pensador, por ele intitulada como 'O Poeta'. Imagem de "dalbera", Wikimedia Commons // CC BY 2.0

Gostaria de propor uma abordagem que costumo utilizar frequentemente: Problema tem, quem não os enfrenta. Quem os enfrenta, tem oportunidades!

Recentemente a SuperInteressante trouxe um artigo (http://abr.ai/2fkxQyf) que nos provoca a questionar nossa capacidade de julgamento – ou aquilo que julgamos ter.

O artigo fala sobre duas principais inversões que fazemos sobre nossa ‘capacidade de julgamento’. Primeira inversão, o artigo nos instiga a compreender que nossas opiniões são resultado de anos de atenção a informações que confirmam aquilo que acreditamos. Portanto, não necessariamente nossas opiniões são resultado de análise racional e objetiva de fatos. Segunda inversão, somos mais propensos a acreditar que algo seja ‘senso comum’ se pudermos encontrar um só exemplo disto e muito menos propensos a acreditar em algo que nunca vimos antes. Assim, não necessariamente, temos nossa visão de mundo baseada em fatos e estatísticas selecionadas a partir de ampla base de eventos ou exemplos.

Ao lê-lo, impossível deixar de conectá-lo com desafios que enfrentamos no dia-a-dia em nossas organizações em geral: as resoluções de problemas.

Costumo conversar bastante sobre métodos e ferramentas de resolução eficazes de problemas. Porém, inadvertidamente, podemos ser levados a crer que estes conjuntos são capazes de tornar os desafios de solução de problemas algo simples, processualmente lógico e sistemático, estéril até. Podendo, então o processo em si de resolução ser independente e sem conexão com outros fatores externos.

Nem sempre. Há métodos e ferramentas que tornam estes desafios mais simples, porém não insensíveis à fatores externos. A maioria dos problemas ocorrem em nossos ambientes de trabalho (domiciliar também! Mas tendemos a ter boa parte do tempo no trabalho, não?) e sofrem influência de emoções, desejos e falhas humanas.

Assim, partindo-se do fato de que resolver problemas não se é possível em um receptáculo hermético, de modo a eliminar a influência humana, os processos de resolução não são exclusivamente lógicos e estéreis.

Então, visualizar eventuais desafios, armadilhas, que podemos incorrer ao resolver problemas no mundo real, com pessoas reais, é fundamental. Este afastamento do mundo real que os processos de resolução de problemas eficazes podem apresentar são provenientes de alguns fatores, como a seguir mostrados.

Envolver pessoas erradas

Sem dúvida, o negócio é formar times; assim, temos a contribuição de diferentes visões, conhecimentos e disponibilidade de esforço. Compartilhamento de soluções. Porém, como montar os times?

Frequentemente, os mais indicados para a equipe estão assoberbados pelo trabalho, indisponíveis. Pense em desafios do chão de fábrica ou de operações em geral. Porém, se o problema for significativo, melhor limpar a frente de trabalho destas pessoas e permitir que o time seja formado pelos realmente envolvidos. Caso as pessoas adequadas não estiverem envolvidas desde o início, o problema corre sério de risco de não ser resolvido rapidamente – reduzindo o comprometimento de todos – ou até mesmo de não ser resolvido.

Bem definir o problema

A questão não é capacidade de solucionamento do time envolvido, mas mais sobre falta de coerência sobre aquilo que realmente precisa ser feito.

Metas pobres na definição, como aumentar a produtividade de um dado processos, reduzir as taxas de defeitos ou vendas baixas, são típicos exemplos de problemas indefinidos. Estas metas não apontam para o alvo do projeto, o problema a ser resolvido. Nestes casos, quando o time deve cessar seus esforços? Quem pode afirmar que o problema não retornará.

Para uma boa resolução, o time precisa ter claro e bem definido o problema: por exemplo, aumentar a produtividade em 8% ou aumentar as vendas em 5% até o final do semestre.

Ausência de dados

Quando não temos dados adequados, inevitavelmente o problema fica indefinido. Suponha que saibamos que entre dois processos similares há uma diferença de produtividade de 15%. Nesta situação, podemos iniciar os esforços de resolução para identificar as causas que geram este comportamento e então começar a resolver o problema.

Assim, poderíamos saber exatamente quando o time alcançou as metas para atestar que o problema esteja resolvido. Sem evidências baseadas em dados seria impossível afirmar que houve melhoria e o problema estivesse solucionado.

Indisponibilidade de tempo

É comum encontrarmos situações onde o time despende esforços quando possível para solucionar os problemas. Mesmo que a definição do problema e seus dados estejam adequados, a armadilha é encontrar ‘tempo’ para fazer o que precisa ser feito.

E nisto as lideranças são fundamentais, entender a relevância do problema e alocar recursos para sua solução é o desafio. Sem este tempo, o trabalho cotidiano consumirá o time e o problema continuará lá. Sem tempo, a equipe não trabalhará a questão adequadamente e com o passar do ‘tempo’, o projeto de melhoria – de resolução do problema – perderá prioridade. Daí, aparecerão novos problemas.

Encarar a causa errada

Causa e efeito, frequente questão. Encarar causas erradas é um problema recorrente nas organizações. E tenho percebido que isto ocorre com maior frequência quando as pessoas envolvidas na resolução dos problemas não dispõem de tempo e suportes adequados para alocarem ao desafio; uma senhora armadilha.

Eventualmente, aquilo que os times sem tempo cometem é definir como causas aspectos que na verdade são sintomas da real causa dos problemas. E isto acontece por que é necessário economizar tempo.

Um processo de resolução de problemas consume tempo, requer análise de dados, comparações, discussões de diferentes abordagens e conclusões. Requer compromisso e método.

O que tenho percebido é que as empresas têm caído nestas armadilhas. Impedindo-as de resolver adequadamente seus problemas de modo a torná-los oportunidades de melhoria para seus processos, operações e negócios. Inicialmente, porque não definem a prioridade e a importância devidas para os problemas.

Então, voltando ao artigo da SuperInteressante, pergunto: será que as empresas sofrem dos mesmos sintomas que as pessoas quanto às duas principais inversões que fazemos sobre nossa capacidade de julgamento? Parece que sim.

Se os problemas continuam, para cada dia a mais, mês, os desperdícios são de qual tamanho para que não se institua meios para evitar estas armadilhas? Se quisermos realmente melhorarmos, continuamente, temos de abandonar as inversões que fazemos sobre nossas capacidades de julgamento. Começar a analisar com dados e fatos abertos, de preferência com visões conflitantes de modo a podermos melhor entender os vários aspectos, lados e nuances de uma dada questão.