PDSA

A necessidade de clareza ao medir a competitividade de suas operações

… leitura de 2,5 minutos.

Ou porque medir os meios é mais importante do que os fins.

Competitividade organizacional refere-se à capacidade das organizações em criar mais valor econômico do que outras empresas concorrentes. Ou seja, é função de sua capacidade de projetar, produzir e comercializar produtos ou serviços superiores àqueles oferecidos pelos concorrentes, considerando suas qualidades precificáveis e não precificáveis. Adicionalmente, a competitividade se refere à presença nos mercados, ao relacionamento com os clientes, ao retorno do investimento e à capacidade de adaptação da produção à demanda. Assim, uma organização é competitiva em relação a seus rivais se houver capacidade de responder a quaisquer mudanças com rapidez, versatilidade e flexibilidade, renovando-se conforme as demandas de mercado além de seus concorrentes. Portanto, a organização que busca criar vantagem competitiva deve administrar seus processos e recursos (humanos, infraestrutura, tecnologia e finanças) de modo a alcançar uma liderança de baixo custo – ou adequado ao retorno planejado.

Pois bem, ao analisar os fatores que alavancam a competitividade nas organizações, seus meios, seis principais se destacam. E são estes pilares que devem ser analisados e medidos de modo a se permitir garantir a competitividade organizacional.

A rigor, não é copiando fórmulas ou atividades de sucesso, ao invés disto os líderes nas organizações devem aprender com outros sucessos e converter suas organizações – eventualmente – flácidas em enxutas e competitivas. Empresas competitivas são (reescrevendo-se o longo parágrafo inicial) dinâmicas, em constante melhoria, profundamente focada no cliente de modo a entregar desempenho e resultados no médio e longo prazos. Para isto devem se preocupar em analisar e medir os seis fatores: o compromisso com a melhoria e aumento do valor provido por meio da execução do trabalho correto, da maneira certa, com monitoramento constante e visível de seus processos com formação e capacitação para evolução de seus colaboradores.

Empresas competitivas amam problemas, isto as permite melhorar constantemente. Abraçam o pensamento científico para analisar e solucionar problemas. Têm aversão ao jump to conclusions. Desenvolvem uma cultura livre do medo que as permite focar sistemas e processos ao invés das pessoas que os executam. Competem contra si mesmas e distribuem esta responsabilidade desde o nível inicial em suas operações. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem.

Empresas competitivas exercitam-se diariamente para aumentar o valor entregue aos clientes, pois sabem que competitividade não é reduzir custos. Não padecem da miopia executiva que prende os corações organizacionais aos impactos do trimestre ou semestre. Apesar das pressões constantes, sabem que dados financeiros são variáveis resposta. Quando os líderes os percebem, é tarde demais. Estas empresas competitivas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre aumentar o valor que flui em seus processos. Isto as brinda com custos menores.

Estas empresas buscam o cliente em seus corações e mentes todo o tempo. Isto as faz definir o que é o trabalho correto a se fazer, seus processos. É o cliente que as orienta em eventuais reorganizações de maneira a terem um foco comum, com métricas comuns em toda a sua cadeia.

Elas se utilizam de padrões para suas atividades como fundamento para as melhorias, desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho. Incluindo-se aí padrões de rotina e atividades de suas lideranças, abrangendo-se sempre a formação e capacitação dos times.

As competitivas dão visibilidade àquilo que deve ser e aquilo que está sendo feito, permitindo-se saber o se se está seguro ou não, se está além ou aquém do esperado e se e quanto é bom ou ruim. Este fator garante a elas um trabalho em times mais fluído, fácil, e uma comunicação de qualidade, gerando alinhamento e coordenação de seus esforços.

Para elas, o amanhã significa poder contar com quem confiar as atividades, tarefas. Assim, têm seus líderes, em todos os níveis, dedicando boa parte de suas agendas ao desenvolvimento de seus funcionários. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização, como vê este desafio e mensura estes seis fatores em sua organização? O caminho para desenvolver a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Para manter a competitividade, hoje é tarde.

O que nós medimos, nós podemos melhorar. Meça estes fatores em sua organização constantemente e terá os elementos para a construção e o desenvolvimento da competitividade de sua organização.

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

O Seis Sigma é a solução para seus negócios?

O seis sigma, a melhoria contínua e os riscos da aplicação de sua metodologia nos ambientes organizacionais.

Praticantes de esportes enxergam nas faixas coloridas das vestes esportivas o respeito da ancestralidade das artes marciais asiáticas.

As faixas coloridas vêm da origem da criação do Judô, por Jigoro Kano na segunda metade do século 19. Ele mudou os antigos trajes existentes e introduziu as faixas nas artes marciais[1]. Em sua criação primordial havia duas faixas, a branca representando a pureza e a simplicidade do praticante e a preta, para aqueles com conhecimento considerável na prática. Apenas em 1935, Mikonosuke Kawaishi, introduziu outras cores com intuito de motivar seus alunos a evoluírem. Esta cultura foi levada a uma série de artes marciais pela sua representatividade.

Além das artes marciais, esta cultura foi apropriada pela Motorola nos anos 80 com objetivo de criar um sistema que a permitisse melhorar a qualidade de seus produtos. Um de seus patronos, Robert W. Galvin, conta que a ideia nasceu quando um de seus executivos, Art Sundy, estridentemente afirmou que a ‘qualidade dos produtos da empresa era nojenta’, apesar de sua participação no mercado ser de 85% à época[2]. A partir da estridência de Sundy, eles perceberam que se conseguissem controlar a variação na produção, poderiam alcançar um patamar de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Ou seja, um nível de defeitos na faixa de seis sigma sob uma distribuição gaussiana de eventos. O termo pegou, a empresa melhorou seu desempenho, aumentou ainda mais seu market share e os resultados financeiros. Jack Welch absorveu a ideia, introduziu a metodologia na GE e o seis sigma foi difundido mundo afora como uma metodologia para se reduzir custos por meio da redução da variabilidade.

O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que gerarão melhorias.

Uma parte da história que não é muito contada é o fato de que Sundy sabia que seus clientes não gostavam dos produtos da empresa. Então, utilizou-se do conceito estatístico para tomar uma decisão fundamental, satisfazer seus clientes por meio do aumento da capacidade da Motorola em ouvir e levar seus clientes mais a sério, deixando de lado a arrogância reinante de então. Isto propiciou a criação de uma cultura onde as pessoas na esfera da empresa, desde os clientes, podiam dizer o que quisessem. Este clima permitiu que mais pessoas falassem e influenciassem a empresa, tornando a Motorola ainda mais forte.

Anos depois, em 1991, Galvin contou que a mudança cultural permitiu a evolução da visão de seus executivos, de uma filosofia onde se enxergava o controle da qualidade como uma responsabilidade do departamento da qualidade para uma outra onde a melhoria da qualidade não era mais uma tarefa institucional, mas uma prioridade e obrigação pessoal diária de todo funcionário.

Cultura, sempre, é a chave mestra.

Assim, o risco por trás de uma estratégia empresarial de verter o seis sigma em uma organização é deixar que uma métrica facilmente quantificável substitua a meta real: o comprometimento rigoroso com a cultura da melhoria contínua.

Anos atrás tive o privilégio de trabalhar em uma empresa onde havia a cultura de se direcionar alguns funcionários para se tornarem ‘green’, ‘black belts’, ou seja especialistas na execução de projetos seis sigma. Recentemente encontrei-me com alguns deles e perguntei quantos projetos green ou black belts tinham realizado. Três deles me disseram um, dois me disse dois e um me confidenciou que não terminou o seu – nota, havia se passado cinco anos desde meu primeiro projeto com eles.

A metodologia seis sigma é boa, ela confere resultados – há vasta literatura sobre isso, não irei contra. Mas o truque por trás da metodologia é utilizar-se de ciência de dados. Sim, Data Science, e olha que nem tão avançada assim, já que as técnicas de ANOVA, regressão, testes-t têm mais de 100 anos, delineamento de experimentos (DOE) menos, aproximadamente 60. E as ferramentas da qualidade de Ishikawa, as “7 Ferramentas do CQ” foram reunidas assim nos anos 60 do século passado. Interessante notar: desconheço alguém que faça a propaganda delas como se faz do seis sigma ou do termo “Data Science”. Quer checar? Use o Google.

Adicionalmente, os programas seis sigma criam uma hierarquia e segregação entre as pessoas da organização, as com cinturões de cores mais relevantes, as menos relevantes e os sem cinturões. Esta segregação impacta as dimensões envolvendo a inteligência humana total, as inteligências intelectual, emocional, física e moral. Para o bem e o sucesso de empreitadas entre pessoas, como nas organizações, é necessário o uso do conjunto das quatro dimensões da inteligência humana.

O principal papel da liderança é fortalecer o engajamentos das pessoas, o foco de seus esforços e o desenvolvimento das dimensões da inteligência para o bem das organizações. A rigor, se bem se utilizar da inteligência de todas as pessoas da organização, os líderes poderão contar com um pessoal da linha de frente de suas operações, em 100% do tempo, aplicando suas experiências práticas em seus locais de trabalho. Assim, terão vários ‘black belts’ onde a guerra ocorre todos os dias.

Portanto, se estiver querendo imprimir um programa seis sigma em sua organização (ou se já o têm) preocupe-se com uma situação comum que vêm com um programa desses, em paralelo ao time de compras começar a adquirir e distribuir cinturões coloridos. Definem uma meta facilmente quantificável como objetivo organizacional[3], o percentual de pessoas com cinturões brancos, verdes, amarelos e pretos, e perdem o foco daquilo que realmente importa e é menos quantificável: criar uma cultura onde a mentalidade da melhoria contínua esteja unida à alma das pessoas.

Sugiro assim que, se você almeja comprometer-se com a qualidade e ter sucesso em seus negócios, como Galvin e Sundy, defina alguns parâmetros básicos para aumentar sua chance de sucesso. Há alguns poucos parâmetros que têm garantido ganhos perenes e mais longevos às organizações.

Ao fazer isto, você poderá investir em conhecimentos mais avançados de ferramentas estatísticas somente para aqueles que despertarem interesse legítimo, trará maior competitividade à sua organização, além de salvar recursos para um bom investimento.

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[1] Watson, Brian. “Memórias de Jigoro Kano: O Início Da História Do Judô”. 1ª Edição. Ed. Cultrix, 2012.

[2] Figueiredo, Thiago. G“Metodologia Seis Sigma como Estratégia para Redução de Custos”. Monografia. UFJF, 2007.

[3] Boarin Pinto, Silvia Helena; Monteiro de Carvalho, Marly; Lee Ho, Linda. Implementação de programas da qualidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.

O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.