Desperdício

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre… ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

Medir a competitividade: melhor focar onde você está indo do que como está se sentindo.

… leitura de menos de 2 minutos.

Para saber onde se está indo, medir a competitividade de seu caminho é fundamental.

A crença numa Ilha dos Bem-Aventurados é partilhada há tempos entre nós, desde os gregos, os celtas, os lusitanos, os árabes, os germanos e agora também pelos transformadores digitais.

Sim, a transformação digital veio e se você procura eficiência, eficácia e ganho de produtividade, você deve estudar para aproveitar as oportunidades, como meio para evoluir.

Como os monstros marinhos nos mapas pré-modernos, as imagens de aplicações e soluções digitais podem parecer meios fantasiosos da ciência para traçar as franjas do mundo a descobrir. Porém, os meios e ferramentas digitais são um dos maiores vencedores desta pandemia.

Fragmento da “Carta Marina”, de 1539, Olaus Magnu, Cortesia de Wikipedia.

E eles já estavam aqui. Não se reinventaram, não evoluíram drasticamente ou redescobriram novos caminhos. Estão entregando aquilo que estavam prometendo e que temos precisado: contato, terceirização, virtualização e afins.

Esta crise acelerou algumas transformações, claro. Crises não devem ser desperdiçadas, são definitivamente caras e são momentos únicos. Nelas, deve-se mudar o comportamento anterior pois já não mais se adequam. E isso é bom!

Por absoluta necessidade, é requisito cortar o que não agrega, mas ainda aceito por causas inimagináveis. É tempo de decidir por ações contundentes e retomar a visão e a missão de cada negócio, empreendimento, organização. Pare e analise: você tem oferecido aquilo que as pessoas, seus clientes, querem? É possível melhorar, o que pode ser diferente?

Alguns aspectos fundamentais retornaram mais importantes – que bom: a sabedoria, o bom senso e a morte. Sim, ela também. E ela nos faz tomar decisões à luz da sabedoria e do bom senso. Permite-nos priorizar eficientemente. Entre opções, tendemos a escolher a que nos dará mais vida!

Como temos visto em profusão, competitividade organizacional é suportada por pilares elementares e são eles que nos fornecem os elementos para medir a competitividade de qualquer organização:

(a) o compromisso com a melhoria, (b) o foco no valor ofertado, (c) fluxo fluído e desobstruído, (d) padrões de referência, (e) monitoramento e visibilidade plenos e (f) capacitação efetiva.

Essa crise passará. E nós estamos aqui posicionados ao lado de vocês, auxiliando a elevar a competitividade e o desempenho operacional organizacional de modo a lhes permitir longevidade e olhar para este momento e dizer:

– Passou!

Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?

No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:

Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.

Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1]^,[2]^,[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

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[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010. “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [i] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

Referências:

[i] Jr. Stalk, George; Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition.aspx.

Ser ou não ser, estar ou fazer ‘lean’

Nestas últimas três semanas fui questionado quatro vezes sobre o tempo esperado para se ‘alcançar um estado lean’ ou ‘para ser lean’.

Fiquei instigado a responder de imediato, pois eu não acredito que haja um ‘estado lean’ ou se é ‘lean’. Não respondi de imediato. A resposta é simples, mas como os desperdícios, precisamos enxergá-los. Caso contrário, não é simples. É diferente responder quanto tempo para se reduzir em 50% o tempo de set-up e reduzir o tamanho das ordens em 50%.

A rigor eu acredito que todos nós humanos, desde os primórdios de nossa evolução, estamos ansiosos. No início, éramos caçados e frágeis quando comparados a alguns outros reis anteriores: o leão, o tubarão, os elefantes e outros animais com portes um pouco mais avantajados. Mas, de repente, descobrimos o fogo, como manipulá-lo. Criamos ferramentas, armas, manipulamos germes e vírus. E, ‘vois à la’, tornamo-nos reis da terra. Fomos alçados ao topo da pirâmide alimentar. Sim, de repente, pois desde a manipulação do fogo deve ter se passado algo como 300 mil anos[i]. Mas somente desde uns 10 mil anos é que começamos a domesticar os animais e as plantas. Ora, quanto tempo levou para que o leão fosse rei? E o tubarão? Bem, deve ter sido bem mais. Evolução bem rápida – acho que não evoluímos nossa capacidade de controlar a ansiedade tão rapidamente.

Então, “quando nós teremos o lean implementado?” ou “qual o prazo para nos tornarmos lean?”.

Acredito que a resposta mais adequada e honesta seja nunca. Pois para responder devemos partir do conceito do estado futuro e da visão de busca pela perfeição.

Caso em algum momento qualquer organização se conforme com um dado estado – qualquer e por mais avançado, evoluído, que ele o seja – ela não estará aplicando a filosofia lean. Mesmo que ela venha a ser uma referência na aplicação e operacionalização de todas as suas ferramentas e técnicas.

Parto do princípio que identificamos uma empresa que está aplicando a filosofia quando esta mantém-se constantemente na busca por um estado futuro mais avançado. Melhorando sempre, em quaisquer ou em todos seus processos e atividades.

Há um tempo atrás, pelo menos em minhas lembranças, víamos algumas empresas que ‘faziam lean’, aplicavam as ferramentas, implementavam suas técnicas, treinavam seu pessoal, tinham cinturões de todos os tipos e cores. Mas, eventualmente, em um dado momento, elas perdiam velocidade de evolução – de melhoria contínua. Elas provavelmente não tinham alcançado a implementação da filosofia.

Para alcançar este entendimento proponho voltar às origens. Após a 2ª Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava “um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício”[ii]. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem. E nunca parar neste processo de redução do desperdício.

Então, partindo-se do pressuposto que a filosofia se baseia, em um de seus pilares, na eliminação contínua do desperdício, quando paramos de evoluir deixamos de aplicá-la. Assim, vulgarmente falando: deixamos de ser lean.

Então, o desafio não é quando nos tornamos lean, ou quanto tempo levará até sermos lean. A questão é garantir que a organização esteja preparada para suportar esta cultura e que possa responder adequadamente para manter o ânimo e o interesse de seus colaboradores acesos para continuar com a transformação.

A rigor, a partir do momento que estas organizações se impõem a garantir isto, de suas várias maneiras – cada empresa e cada cultura é peculiar – ela já se tornará lean. E continuará sendo enquanto mantiver a chama acesa. Afinal, melhoria contínua não tem fim. Devemos garantir que as pessoas, em time, enxerguem o desperdício e possam eliminá-lo continuamente.

Então, ser não é fazer e não toma tempo: quando se começa, já se é. A diferença é apenas de desempenho relativo. Algumas empresas mais evoluídas, outras menos.

O desafio é começar, a partir daí o desafio se transforma em manter a evolução.

Como você enxerga a sua organização: quanto tempo para que seja lean?

[i] Dado obtido em artigo no site https://seuhistory.com/noticias/encontrada-mais-antiga-das-evidencias-do-dominio-do-fogo-pelo-homem, visitado em 24Out2017, referenciando uma pesquisa iniciada no ano 2000 na caverna de Qesem (próximo a Tel Aviv).

[ii] Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.

Nossa capacidade de julgamento e as armadilhas com soluções de problemas

Fotografia: obra de Auguste Rodin, conhecida como O Pensador, por ele intitulada como 'O Poeta'. Imagem de "dalbera", Wikimedia Commons // CC BY 2.0

Gostaria de propor uma abordagem que costumo utilizar frequentemente: Problema tem, quem não os enfrenta. Quem os enfrenta, tem oportunidades!

Recentemente a SuperInteressante trouxe um artigo (http://abr.ai/2fkxQyf) que nos provoca a questionar nossa capacidade de julgamento – ou aquilo que julgamos ter.

O artigo fala sobre duas principais inversões que fazemos sobre nossa ‘capacidade de julgamento’. Primeira inversão, o artigo nos instiga a compreender que nossas opiniões são resultado de anos de atenção a informações que confirmam aquilo que acreditamos. Portanto, não necessariamente nossas opiniões são resultado de análise racional e objetiva de fatos. Segunda inversão, somos mais propensos a acreditar que algo seja ‘senso comum’ se pudermos encontrar um só exemplo disto e muito menos propensos a acreditar em algo que nunca vimos antes. Assim, não necessariamente, temos nossa visão de mundo baseada em fatos e estatísticas selecionadas a partir de ampla base de eventos ou exemplos.

Ao lê-lo, impossível deixar de conectá-lo com desafios que enfrentamos no dia-a-dia em nossas organizações em geral: as resoluções de problemas.

Costumo conversar bastante sobre métodos e ferramentas de resolução eficazes de problemas. Porém, inadvertidamente, podemos ser levados a crer que estes conjuntos são capazes de tornar os desafios de solução de problemas algo simples, processualmente lógico e sistemático, estéril até. Podendo, então o processo em si de resolução ser independente e sem conexão com outros fatores externos.

Nem sempre. Há métodos e ferramentas que tornam estes desafios mais simples, porém não insensíveis à fatores externos. A maioria dos problemas ocorrem em nossos ambientes de trabalho (domiciliar também! Mas tendemos a ter boa parte do tempo no trabalho, não?) e sofrem influência de emoções, desejos e falhas humanas.

Assim, partindo-se do fato de que resolver problemas não se é possível em um receptáculo hermético, de modo a eliminar a influência humana, os processos de resolução não são exclusivamente lógicos e estéreis.

Então, visualizar eventuais desafios, armadilhas, que podemos incorrer ao resolver problemas no mundo real, com pessoas reais, é fundamental. Este afastamento do mundo real que os processos de resolução de problemas eficazes podem apresentar são provenientes de alguns fatores, como a seguir mostrados.

Envolver pessoas erradas

Sem dúvida, o negócio é formar times; assim, temos a contribuição de diferentes visões, conhecimentos e disponibilidade de esforço. Compartilhamento de soluções. Porém, como montar os times?

Frequentemente, os mais indicados para a equipe estão assoberbados pelo trabalho, indisponíveis. Pense em desafios do chão de fábrica ou de operações em geral. Porém, se o problema for significativo, melhor limpar a frente de trabalho destas pessoas e permitir que o time seja formado pelos realmente envolvidos. Caso as pessoas adequadas não estiverem envolvidas desde o início, o problema corre sério de risco de não ser resolvido rapidamente – reduzindo o comprometimento de todos – ou até mesmo de não ser resolvido.

Bem definir o problema

A questão não é capacidade de solucionamento do time envolvido, mas mais sobre falta de coerência sobre aquilo que realmente precisa ser feito.

Metas pobres na definição, como aumentar a produtividade de um dado processos, reduzir as taxas de defeitos ou vendas baixas, são típicos exemplos de problemas indefinidos. Estas metas não apontam para o alvo do projeto, o problema a ser resolvido. Nestes casos, quando o time deve cessar seus esforços? Quem pode afirmar que o problema não retornará.

Para uma boa resolução, o time precisa ter claro e bem definido o problema: por exemplo, aumentar a produtividade em 8% ou aumentar as vendas em 5% até o final do semestre.

Ausência de dados

Quando não temos dados adequados, inevitavelmente o problema fica indefinido. Suponha que saibamos que entre dois processos similares há uma diferença de produtividade de 15%. Nesta situação, podemos iniciar os esforços de resolução para identificar as causas que geram este comportamento e então começar a resolver o problema.

Assim, poderíamos saber exatamente quando o time alcançou as metas para atestar que o problema esteja resolvido. Sem evidências baseadas em dados seria impossível afirmar que houve melhoria e o problema estivesse solucionado.

Indisponibilidade de tempo

É comum encontrarmos situações onde o time despende esforços quando possível para solucionar os problemas. Mesmo que a definição do problema e seus dados estejam adequados, a armadilha é encontrar ‘tempo’ para fazer o que precisa ser feito.

E nisto as lideranças são fundamentais, entender a relevância do problema e alocar recursos para sua solução é o desafio. Sem este tempo, o trabalho cotidiano consumirá o time e o problema continuará lá. Sem tempo, a equipe não trabalhará a questão adequadamente e com o passar do ‘tempo’, o projeto de melhoria – de resolução do problema – perderá prioridade. Daí, aparecerão novos problemas.

Encarar a causa errada

Causa e efeito, frequente questão. Encarar causas erradas é um problema recorrente nas organizações. E tenho percebido que isto ocorre com maior frequência quando as pessoas envolvidas na resolução dos problemas não dispõem de tempo e suportes adequados para alocarem ao desafio; uma senhora armadilha.

Eventualmente, aquilo que os times sem tempo cometem é definir como causas aspectos que na verdade são sintomas da real causa dos problemas. E isto acontece por que é necessário economizar tempo.

Um processo de resolução de problemas consume tempo, requer análise de dados, comparações, discussões de diferentes abordagens e conclusões. Requer compromisso e método.

O que tenho percebido é que as empresas têm caído nestas armadilhas. Impedindo-as de resolver adequadamente seus problemas de modo a torná-los oportunidades de melhoria para seus processos, operações e negócios. Inicialmente, porque não definem a prioridade e a importância devidas para os problemas.

Então, voltando ao artigo da SuperInteressante, pergunto: será que as empresas sofrem dos mesmos sintomas que as pessoas quanto às duas principais inversões que fazemos sobre nossa capacidade de julgamento? Parece que sim.

Se os problemas continuam, para cada dia a mais, mês, os desperdícios são de qual tamanho para que não se institua meios para evitar estas armadilhas? Se quisermos realmente melhorarmos, continuamente, temos de abandonar as inversões que fazemos sobre nossas capacidades de julgamento. Começar a analisar com dados e fatos abertos, de preferência com visões conflitantes de modo a podermos melhor entender os vários aspectos, lados e nuances de uma dada questão.

Processos, Supply Chain, Transformação Digital e o Iceberg Gigante: onde ele vai parar?

Foto: imagem mostrando o iceberg gigante prestes a se desprender da Antártida. Fonte da imagem: site G1, Globo.com. Autores NASA, Maria-Jose VINAS / NASA / AFP (2017).

Já estava anunciado há meses e acabou de acontecer: um iceberg gigante de quase 6 mil km² e mais de 1 trilhão de toneladas se descolou da Antártica.

O problema é: onde ele vai parar? Faço votos que não em seus processos administrativos ou de serviços. Já imaginou?

Há muito se discute e se desenvolvem metodologias e ferramentas para atuação em melhorias de processos em várias áreas da indústria; a rigor, podemos citar desde Taylor, no século XIX, e Ford, nas décadas de 10 e 20 do século XX, para não ser cansativo.

Porém, somente anos depois, décadas, é que a discussão começou a transbordar para outras áreas das empresas, notadamente as administrativas.

Estas áreas sempre foram mais refratárias a mudanças de métodos pois ali estavam os processos que requeriam mais cérebro, mais estudos, análises e, portanto, ‘não praticáveis’ para mudanças em métodos de trabalho.

Estas áreas, com a popularização dos equipamentos computacionais (dos PC, personal computers) e das automações de processos administrativos, notadamente dos meios de transporte e tratamento das informações, ficaram à mercê das melhorias dos sistemas de informação, da tecnologia em si.

Gostaria de visualizar como os desperdícios nos processos administrativos, de serviços, estão escondidos? Clique aqui, preparamos um infográfico específico sobre o tema.

Porém, nem sempre – quase nunca – as mais relevantes oportunidades de melhorias estão no incremento da capacidade computacional ou na automação dos processos de transporte, análise e tratamento das informações. Elas estão ocultas na identificação do melhor caminho para o fluxo das informações por meio do redesenho dos processos administrativos em si, antes ou paralelamente ao incremento da ‘tecnologia do sistema’.

Vivenciando-se casos em projetos relacionados a processos administrativos, do fluxo de informação, pode-se constatar que o ganho advindo da análise dinâmica e sistêmica para a melhoria dos negócios é maior e mais consistente que a melhoria gerada pela incremento de tecnologia dos sistemas em si. A visão sistêmica é melhor que a visão pontual dos processos e subprocessos individualmente.

Em uma oportunidade, os desafios se relacionavam a processos de gestão e movimentação de materiais em uma planta fabril, empresa multinacional. Neste projeto foi verificado um trade-off entre uma solução inicial de aquisição de um novo e mais abrangente sistema de gestão de materiais e uma possível proposta de redesenho de processos. Seguido adiante o estudo de redesenho, a conclusão apontava uma diferença de investimento da ordem de 90% a favor do redesenho – sendo esta com resultados mais promissores em termos de melhoria de controles e em aproveitamento dos recursos (infraestrutura e mão-de-obra). E mais, o novo sistema poderia ser feito internamente, com aproximadas 60-80h de desenvolvimento.

Em outra oportunidade, o desafio se concentrava em desenvolver um novo sistema de informação e automação que deveria contemplar a integração da solução futura com alguns sistemas legados no ambiente do parceiro e com outros softwares de terceiros. Um time de desenvolvimento de sistemas ‘de primeira’ estava abordando o projeto. O ambiente envolvia uma empresa de serviços de impressão, multinacional, com 4 diferentes unidades de negócios que, a rigor, tinham processos semelhantes de plano de negócios (metas de receitas e margens), de outlook de vendas e de materiais (realizado versus previsão de resultados e consumos), de tracking de faturamento (planejado versus realizado de receitas) e o fechamento financeiro dos períodos mensais.

No desenvolver do projeto do sistema, em suas etapas iniciais, o time de arquitetos e desenvolvedores se deparou com a complexidade do ambiente e o projeto foi replanejado para incluir uma equipe de análise e otimização de processos. Bem, para concluir, uma imagem ajuda. Verifique e compare o antes e o depois do estudo os processos da empresa. É visual!

Os conceitos e estratégia de desenvolvimento seguidos foram relativamente simples: consolidar os macroprocessos, (re)definir os subprocessos, identificar as atividades comuns para todas as unidades de negócios, estabelecer um fluxo principal, (re)definir pontos de entrada e armazenagem de informações, (re)definir atividades e pontos de automação, indicar melhorias para cada etapa e, finalmente, indicar pontos de controle e indicadores para cada etapa.

Nesta última experiência, a diferença com os valores de investimento em sistemas de informação foi da ordem de 60% menores com os processos redesenhados, além dos ganhos com aumento da confiabilidade de resultados, de lead time total dos processos e do uso de recursos (sim, fluxos de informação também usam recursos – pense).

Então, voltando ao problema do iceberg, lembrei-me de um livro relacionado aos avanços em sistemas de informação empresariais, de Mohler e Chaudry, de 2012. Nele, na seção dedicada ao desenho destes sistemas de informações, os autores comentam e enfocam a obra de Ben Hicks, de 2007. Ela expõe uma proposta de abordagem para apoiar a melhoria da gestão da informação e a infraestrutura geral dos sistemas de informação. Em específico, Hicks discute a aplicação do conceito de agregação de valor à informação, a necessidade de se caracterizar a natureza dos desperdícios e buscar definir os princípios de valor, fluxos de valor, fluxo, puxada e melhoria contínua no contexto do gerenciamento de informações.

Em um recente encontro em Campinas/SP, “Supply Chain em Debate” do Cebralog, Celso Fragoso apresentou um trabalho desenvolvido pela Dow na América Latina intitulado “Integração End-to-End: Desafios da Supply Chain”. Neste, a definição de End-to-End foi colocada como:

E2E: “Visão empresarial de integração multi-funcional e abrangente na cadeia de suprimentos com objetivo de melhorar a experiência dos clientes, gerar vantagens competitivas em custos e serviços obtendo crescimento dos resultados corporativos”.

Na apresentação, Fragoso mostrou alguns pensamentos de Ewan Duncan, da McKinsey, que definia alguns conceitos sobre desenvolvimento de melhorias na e da “Experiência do cliente”:

… “para fornecer uma experiência distinta para os clientes, uma organização deve unir todo seu objetivo em satisfazer suas verdadeiras necessidades”…
…“quando você reconectar toda a empresa ao redor da experiência a clientes você terá uma vantagem competitiva e diferenciação que outros não conseguirão alcançar”…
… “esta transformação na experiência do cliente, “end-to-end”, requer integração interfuncional e entre áreas…

Muito bem, como ‘reconectar toda a empresa’, unir todo seu objetivo em um único sentido, objetivo? Fragoso discorreu sobre a visão de integração. E integrar, mostrou, ‘é’ processos; desde planejamentos, vendas, análise de crédito, jurídico, serviço ao cliente, manufatura, logística, faturamento, etc. Uma miríade de interfaces entre dados, informações, pessoas, atividades e… processos. No caso da Dow, uma das premissas necessárias à integração exitosa foi a mudança de estrutura organizacional, com quebra das barreiras departamentais. Ele mostrou que as principais mudanças ocorreram em:

Junção das organizações de Supply Chain e de Serviços ao Cliente em uma organização E2E.
Criação de novo alinhamento aos negócios, com foco e responsabilidades claros.
Planejamento, de compartilhado a dedicado e alinhado aos negócios.
Ampliação do escopo de melhorias de Supply Chain para E2E e alinhados aos negócios.
Criação de células OTC (order to cash) para o dia a dia operacional e foco nos clientes.
Novas metodologias de controle e indicadores de processos.
Estrutura de Governança E2E.

O que me chamou mais a atenção – e talvez tenha passado um tanto despercebido ao longo da apresentação, foram o esforço e a inteligência que devem ter sido dedicados ao redesenho dos processos e modos de operação necessários para se permitir que as principais mudanças ocorressem. Entendendo que estão ocorrendo. Total reengenharia de processos – no bom e estrito sentido do termo e não como ‘reengenharia’ ficou pejorativamente conhecida nos anos 80/90 do século passado (foi ontem, não!?).

Imagine se, nesta experiência, Fragoso e o time da Dow tivessem recorrido a uma solução de mercado de tecnologia de informação, teria o mesmo êxito? As soluções abordam, entregam, propostas genéricas, não únicas como cada empresa o é. Faço minha suposição que enquanto redesenhavam processos analisavam o fluxo de informação necessário, talvez novo, que se fazia presente, possivelmente únicos para cada grupo de unidades de negócios que a Dow possui. E então, partiam para a automatização destes novos processos – sobre uma plataforma de TI já existente ou totalmente nova, a depender do volume de alterações necessárias.

Fragoso e o time da Dow realmente buscaram eliminar ou reduzir os desperdícios que existiam em seus processos com foco em resultados aos negócios: redução de custos, aumento da produtividade e da comunicação, melhoria do serviço e aumento da satisfação dos clientes.

Na mesma linha e sob o enfoque de digitalização dos negócios, em um estudo recente da IDC, Ali Zaidi [diretor de pesquisas de TI e Estratégia de Negócios de Integração de Sistemas] pontua:

“…com os clientes esperando alcançar resultados de negócios, criar soluções inovadoras que produzam resultados e transformem processos de negócios sob a implementação de uma solução de transformação digital, os provedores destes serviços (implementação digital) devem focar em um portfólio equilibrado que não só ofereça soluções de implementação de tecnologia digital, mas que também provejam as necessidades de transformação dos processos de negócios dos clientes”.

Assim, como nos icebergs, os processos administrativos, de serviços, que não envolvem movimentação ou transformação de materiais, também têm desperdícios. E é nosso papel, como responsáveis e executores de processos, eliminá-los de modo a poderem fluir melhor.

Eu fico abismado com a quantidade de promessas que as soluções de software e hardware prometem resolver para que os negócios se tornem lucrativos. Eu penso e às vezes testemunho que em boa medida, há muita venda irresponsável, algumas, mentira mesmo.

A tecnologia não vai por si só ser a resposta mágica – a panaceia que ouvimos hoje. Vide os recentes robôs de AI desligados pelo Facebook.

Se tivermos processos falhos e a eles adicionarmos tecnologia, tudo que teremos será processos falhos, mais rápidos e mais caros, bem mais caros.

Agora, se seguirmos algumas etapas antes, de melhoria dos processos em si, então teremos muito maior probabilidade de realmente obtermos valor com as tecnologias que têm por aí.

Desperdícios em processos administrativos, de serviços? Clique aqui, preparamos um infográfico específico sobre o tema.

Desperdícios e etapas de processos

Outro dia, em uma empresa parceira, um de seus colaboradores estava discutindo com seus colegas sobre um projeto que estava envolvido. Em específico ele pretendia alterar um dado processo de montagem de modo a reduzir suas falhas. Porém a discussão com os colegas estava focada na alteração que havia realizado: ele dividiu o processo anterior em três subprocessos.

Vamos analisar a questão: existe correlação entre os passos, as etapas de processos, e os desperdícios?

A rigor, quanto mais etapas houver em um processo, mais desperdício você terá.

Por quê? Ocorre que entre processos haverá a necessidade de comunicação entre suas etapas, transporte de informação. E como já sabemos desde quando brincávamos de telefone sem fio, maior será a probabilidade de falhas de comunicação, as quais mesmo que pequenas, ocasionam uma verdadeira chuva de desperdício. Entre processos, haverá ainda a necessidade de filas, estoques, mesmo que controlados; haverá também a necessidade de transporte, manuseio.

Independentemente de quão refinado, eficiente e bem projetado for o processo, quanto mais etapas, e, eventualmente, mais pessoas houver, mais desperdício haverá.

E como gran finale, mais processos criam a necessidade de mais coordenação, reuniões, e-mails – o que definitivamente não gera, per se, valor agregado.

Mas qual seria a opção então? Perguntei ao time de processos que estava em discussão: e se convidássemos os operadores para expor a eles o problema? Precisamos melhorar o processo sem aumentar as etapas. A resposta veio simples: precisamos aumentar as atividades realizadas pelos operadores individualmente, assumindo mais funções e criando maior versatilidade.

O processo foi redesenhado, removendo as etapas adicionais criadas. Foi redefinido o trabalho padrão, criado algumas listas de checagem visual e de verificação. Resultado: após dois dias o novo processo rodava com 12% maior produtividade que o anterior e com 15% menos falhas. Materiais em processo: menos 32%.

Elimine etapas, você verá os resultados!

São os custos!

“É a economia, estúpido!” A frase de 1992, proferida por James Carville, então estrategista de Bill Clinton em sua campanha presidencial nos EUA pode ser sempre atualizada para o contexto do momento, e o nosso é: são os custos, idiota!

É comum e frequentemente encontro referências, artigos e obras definindo que a filosofia LEAN não é voltada (apenas) à redução de custos ou mesmo corte de custos. Mas, eu entendo que não; a filosofia tem, sim, seu foco na redução de custos.

Ora, se buscarmos o contexto onde o sistema Toyota de produção se desenvolveu e seus pais e criadores (Ono, Shingo e time) puderam testar seus primeiros conceitos, veremos que sim, a filosofia foca a redução de custos. Mas não sob as típicas interpretações que podemos ver no ocidente, onde quando lemos sobre redução de custos não temos nenhuma boa sensação – para dizer o mínimo.

Para isto devemos buscar alguns conceitos seminais tanto de seus autores quanto de pesquisadores que puderam estudar o sistema Toyota, suas fontes são aqui referenciadas, e exprimem como as fundações do sistema foram definidas.

Os conceitos fundamentais destes textos citam:

1. O princípio da subtração do custo: LUCRO = PREÇO de VENDA – CUSTO

Conforme Shingo: “buscar a realização de esforços implacáveis para cortar custos, sem os quais uma empresa não sobrevive”.

2. Reduzir os desperdícios

A visão sobre desperdício na Toyota é antiga, Depois da 2ª grande guerra, Kiichiro Toyoda, seu presidente à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem.

3. Custo Justo e Injusto

Ditado encontrado na Toyota: “o verdadeiro custo tem apenas o tamanho de uma semente de ameixa”. Puxa, em nosso dia-a-dia, em função de termos assimilado os desperdícios não conseguimos separar o custo “justo” do “injusto” – sendo que injustos são aqueles custos que não são realmente necessárias na fabricação de qualquer produto ou serviço.

4. Aumentar a densidade da tarefa, racionalização

Vamos verificar como o custo do trabalho é visto na Toyota. Onho entendia e escreveu que a redução da “força de trabalho” é “aumentar a razão do trabalho agregador de valor”. Ou seja, transformar o movimento desperdiçado (ugoki) em trabalho real (hataraki) por meio da melhoria, “racionalização”. Isto introduziu o conceito de “densidade da tarefa” que foi definida como a razão entre o trabalho real (adicionador de valor) sobre todos os movimentos. Shingo se referia a isto como eficiência da operação.

5. Economia de trabalhadores versus demissão

Reduzir custos somente vem com a melhoria no uso dos recursos. Reduzir o trabalho necessário de uma pessoa para 0,9 não é redução. O sistema Toyota busca obsessivamente a redução do número de trabalhadores, não a demissão. Busca-se identificar a mão-de-obra em excesso para utilizá-la de forma eficaz.

A questão então se torna como utilizar esta disponibilidade de mão-de-obra que resulta do aumento da eficiência da operação. À rigor, na Toyota entende-se que é melhor ter trabalhadores disponíveis que superproduzir – aliás, o maior dos desperdícios. A resposta é simples, operários podem contribuir com redução de custos em várias frentes: reparando e mantendo máquinas, praticando e melhorando as tarefas (como trocas ou set-ups), fabricando utensílios, ferramentas ou acessórios para melhorias específicas, melhorando os trabalhos padrões, procedimentos, e até mesmo internalizando atividades que são terceirizadas.

6. Respeito pelas pessoas

Um dos melhores modos pelo qual podemos externalizar nosso respeito pelas pessoas é mostrando a elas como as valorizamos, como as vemos úteis, como damos valor pela sua contribuição, seu esforço.

Racionalizar o trabalho muda o modo como ele era feito, foca a energia dispendida pelos colaboradores em trabalho útil, de valor agregado, efetivo. É muito melhor que ouvir ou perceber que gastamos tempo em algo que não agrega. Ao fazermos isto auxiliamos a equipe a aumentar a sua responsabilidade e até mesmo autoridade naquilo que fazem.

Então, a filosofia de gestão na Toyota foca ou não foca redução de custos?

Assim, qualquer esforço de implementação ou de aprimoramento de um sistema de gestão que de alguma maneira busque extrair o que de melhor foi desenvolvido na Toyota durante os últimos 50, 60 anos deve focar a redução de custos como elemento fundamental – lembrando-se que este elemento deve estar sob o contexto dos seis conceitos expressos acima.

Referências:
–   Shingo, Shigeo. “A Study of the Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1989.
–   Ohno, Taiichi e Setsuo Mito. “Just-in-time for Today and Tomorrow”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
–   Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
–   Japan Management Association – Traduzido por David J. Lu. “Kanban: Just-in-time at Toyota – Management Begins at the Workplace”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1986.
–   Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. e Uchikawa, S. “Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System“; The International Journal of Production Research 15, no. 6 (1977).