Deming

O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

(Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?