Enxuta

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre… ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

Afinal, o que é LEAN e por quê algumas empresas falham nesta jornada?

No final da década de 1970 os EUA estavam tão preocupados com a perda de competitividade de sua indústria automotiva que o governo norte-americano incentivou a criação de um consórcio envolvendo suas empresas, suas principais universidades tecnológicas e instituições de pesquisa. Era 1979 e este consórcio – nomeado International Motor Vehicle Program, IMVP – foi formado para entender porque eles estavam perdendo terreno para os japoneses.

Seis anos depois, dois pesquisadores, James P. Womack e Daniel T. Jones, do famoso Instituto de Tecnologia de Massachussets, participaram de uma frente desdobrada do IMVP que analisou noventa plantas fabricantes de automóveis em dezessete diferentes países, incluindo o Brasil.

Mais cinco anos se passaram e estes pesquisadores escreveram um livro que foi um divisor de águas para a gestão das organizações: “A máquina que mudou o mundo”.

Nesta obra, eles forjaram o termo lean manufacturing para caracterizar o sistema de produção da Toyota (STP). O objetivo era classificá-lo diferente de tudo que conheciam. Era algo revolucionário, que desvendou os segredos para superar os problemas da produção em massa. Ou seja, o STP desenvolveu as habilidades e a capacidade de produzir alta variedade e baixos volumes com custos mínimos, investimentos reduzidos e elevados padrões de qualidade.

Ok, mas o que é Lean?

Lean é uma palavra inglesa que significa enxuto, magro. Mas para nós ocidentais, conforme Womack e Jones queriam nos mostrar, significa uma filosofia corporativa composta por um conjunto de princípios, de técnicas e de ferramentas que almejam prioritariamente focar o ser humano participante do sistema e assim permitir sua evolução contínua de modo a elevar continuamente o desempenho de uma organização. Com isto transformando sua competitividade.

Raízes do Lean

A filosofia corporativa Lean surgiu na Toyota, no Japão, logo após a segunda guerra mundial, notadamente pelas mãos e mente de Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota. Porém, suas raízes são facilmente identificáveis já no primeiro tear automático que foi patenteado pela Toyoda (sim, este era seu nome antes de 1937) em 1924 – e que permitiu à empresa começar a sonhar com a fabricação de veículos anos depois. Nesta invenção, chamada de modelo G, a Toyota permitiu ao mundo fabricar tecidos utilizando-se de muito menos mão-de-obra pois provia uma garantia essencial, se houvesse problema (ruptura do fio a tecer) a máquina pararia, sem a intervenção humana.

O sr. Ono foi sim o homem que evoluiu o sistema de produção da Toyota após retornar da tarefa de entender como os americanos faziam carros. Ele viajou e assimilou muita coisa das plantas estrangeiras. Porém o que revolucionou o modo da Toyota de gerir sua organização e negócios é proveniente de um insight que Ono teve ao observar os supermercados norte-americanos. Ono visualizou como seus conterrâneos poderiam responder às necessidades de produzir mais modelos sem requerer elevadas quantidades de estoques.

Ono retornou ao Japão e liderou a evolução do sistema Toyota de produção para um novo patamar ao longo das décadas 50 e 60. Este sistema entregava mais qualidade, em menor tempo de resposta à demanda de mercado e com menor custo que outras soluções disponíveis. Resumidamente, Ono entendeu e mostrou como identificar e eliminar os desperdícios que impedem o cliente final de receber o maior valor possível de seu fornecedor.

Ok, eliminar desperdícios, quais?

A filosofia, deve ser encarado como um modo de pensar a gestão, do STP busca a redução contínua dos desperdícios – ou seja, a todo momento. De uma maneira simples e objetiva: desperdício é tudo aquilo que consome recursos, mas não agrega valor ao cliente.

Sob a ótica da filosofia desenvolvida por Ono e que chamamos de Lean, há oito desperdícios:

Superprodução: produzir antes ou mais do que necessário.
Espera: quando ocorre uma espera por algo a se fazer como numa etapa de processo.
Transporte: a movimentação de materiais (ou de informações) além do mínimo necessário.
Superprocessamento: esforço agregado ao trabalho além do mínimo necessário.
Estoque: disponibilidade de materiais (ou de informações) além do necessário.
Movimento: quando as pessoas se movimentam além do mínimo necessário.
Defeitos: tudo aquilo que não saiu como almejado (seus esforços).
Talento: a sub ou não-utilização do conhecimento e habilidade das pessoas.

Com a evolução de suas habilidades de produção e gestão a Toyota mostrou ao mundo que a perfeição é um conceito: sempre se pode melhorar mais e continuamente. Afinal, Taiichi Ono aprendeu a ver o copo sempre meio cheio, pois podia enchê-lo sempre!

Porém, nem sempre é certeza de sucesso [notadamente a médio e longo prazos]

A filosofia de gestão se espalhou pelo mundo e tem transformado empresas em todos os setores: saúde, gestão pública, agropecuária, serviços, etc. Não há literatura ou especialista que aponte a gestão tradicional melhor que aquela proposta pelo Lean. Porém, as organizações ainda têm falhado em desenvolver suas habilidades de melhoria e evolução[1]^,[2]^,[3]. Por quê?

As razões são várias, diferentes em cada iniciativa e empresa, mas notadamente porque o lean é um sistema de gestão que contém ferramentas, não um sistema de ferramentas como muitos o fazem se tornar – aqui no país e fora.

Algumas empresas, ‘especialistas’, o entregam como uma sequência de ferramentas e treinamentos que deve ser emulado nas organizações, como se fosse uma metodologia e não uma filosofia de gestão, um paradigma para questionar a cultura organizacional das organizações.

A gestão em algumas empresas não compreende o esforço intelectual necessário para adaptar as boas práticas às suas organizações e ambiente, são inundadas por palavras estrangeiras que faz com que as pessoas sintam a presença de um ser estranho. Em geral obtém-se resultados, mas efêmeros. Duram o tempo de um projeto, programa[4] ou até mesmo o período que o time de gestão, liderança, permanece na empresa. Quando outra prioridade vem, outro time de gestão vem, a visão, o pensamento, os conceitos, vão juntos. A rigor, o que tenho visto é as empresas tentarem copiar a Toyota, rezar em seu altar. Porém, isto não traz benefícios duradouros para a competitividade.

Assim, para se obter resultados duradouros e perenes, é necessário mudar o mindset, o modo de pensar, ir além. Buscar os fundamentos que permitem o sucesso de longo prazo.

O que os gestores, os líderes das organizações, empresas, precisam focar é aprender a converter suas empresas em uma empresa competitiva, utilizando-se das boas práticas e da filosofia que a Toyota mostrou ao mundo que funcionam.

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[1] Byrne, Art. Why do so few companies that implement lean do it successfully? The Lean Post, Lean Enterprise Institute USA. Agosto2017.

[2] Pay, Rick. Everybody is Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride. Industry Week on line, Maio2008.

[3] Morgan, Rebecca. Why lean fails so often. Target, Association for Manufacturing Excellence, Abril2016.

[4] Miller, Robert. Diretor Executivo do prêmio Shingo, entrevistado na ‘radiolean.com’, Julho/2010. “Cerca de três anos atrás, sentimos que precisávamos de uma reflexão profunda. Então, depois de dezenove, vinte anos, voltamos e fizemos um estudo significativo das organizações que haviam recebido o Prêmio Shingo para determinar quais haviam sustentado o nível de excelência que demonstravam no momento em que foram avaliadas e quais não. Ficamos bastante surpresos, até desapontados. Uma grande porcentagem das organizações que foram reconhecidas com o prêmio não conseguiram acompanhar e não conseguiram avançar e, de fato, perderam terreno. Estudamos essas empresas e descobrimos que uma porcentagem muito grande daquelas que avaliamos eram especialistas em implementar ferramentas do lean, mas não os haviam incorporado em sua cultura.“