O seis sigma, a melhoria contínua e os riscos da aplicação de sua metodologia nos ambientes organizacionais.
Praticantes de esportes enxergam nas faixas coloridas das vestes esportivas o respeito da ancestralidade das artes marciais asiáticas.
As faixas coloridas vêm da origem da criação do Judô, por Jigoro Kano na segunda metade do século 19. Ele mudou os antigos trajes existentes e introduziu as faixas nas artes marciais[1]. Em sua criação primordial havia duas faixas, a branca representando a pureza e a simplicidade do praticante e a preta, para aqueles com conhecimento considerável na prática. Apenas em 1935, Mikonosuke Kawaishi, introduziu outras cores com intuito de motivar seus alunos a evoluírem. Esta cultura foi levada a uma série de artes marciais pela sua representatividade.
Além das artes marciais, esta cultura foi apropriada pela Motorola nos anos 80 com objetivo de criar um sistema que a permitisse melhorar a qualidade de seus produtos. Um de seus patronos, Robert W. Galvin, conta que a ideia nasceu quando um de seus executivos, Art Sundy, estridentemente afirmou que a ‘qualidade dos produtos da empresa era nojenta’, apesar de sua participação no mercado ser de 85% à época[2]. A partir da estridência de Sundy, eles perceberam que se conseguissem controlar a variação na produção, poderiam alcançar um patamar de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Ou seja, um nível de defeitos na faixa de seis sigma sob uma distribuição gaussiana de eventos. O termo pegou, a empresa melhorou seu desempenho, aumentou ainda mais seu market share e os resultados financeiros. Jack Welch absorveu a ideia, introduziu a metodologia na GE e o seis sigma foi difundido mundo afora como uma metodologia para se reduzir custos por meio da redução da variabilidade.
O Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que se baseia em fatos e dados na busca de mudanças que gerarão melhorias.
Uma parte da história que não é muito contada é o fato de que Sundy sabia que seus clientes não gostavam dos produtos da empresa. Então, utilizou-se do conceito estatístico para tomar uma decisão fundamental, satisfazer seus clientes por meio do aumento da capacidade da Motorola em ouvir e levar seus clientes mais a sério, deixando de lado a arrogância reinante de então. Isto propiciou a criação de uma cultura onde as pessoas na esfera da empresa, desde os clientes, podiam dizer o que quisessem. Este clima permitiu que mais pessoas falassem e influenciassem a empresa, tornando a Motorola ainda mais forte.
Anos depois, em 1991, Galvin contou que a mudança cultural permitiu a evolução da visão de seus executivos, de uma filosofia onde se enxergava o controle da qualidade como uma responsabilidade do departamento da qualidade para uma outra onde a melhoria da qualidade não era mais uma tarefa institucional, mas uma prioridade e obrigação pessoal diária de todo funcionário.
Cultura, sempre, é a chave mestra.
Assim, o risco por trás de uma estratégia empresarial de verter o seis sigma em uma organização é deixar que uma métrica facilmente quantificável substitua a meta real: o comprometimento rigoroso com a cultura da melhoria contínua.
Anos atrás tive o privilégio de trabalhar em uma empresa onde havia a cultura de se direcionar alguns funcionários para se tornarem ‘green’, ‘black belts’, ou seja especialistas na execução de projetos seis sigma. Recentemente encontrei-me com alguns deles e perguntei quantos projetos green ou black belts tinham realizado. Três deles me disseram um, dois me disse dois e um me confidenciou que não terminou o seu – nota, havia se passado cinco anos desde meu primeiro projeto com eles.
A metodologia seis sigma é boa, ela confere resultados – há vasta literatura sobre isso, não irei contra. Mas o truque por trás da metodologia é utilizar-se de ciência de dados. Sim, Data Science, e olha que nem tão avançada assim, já que as técnicas de ANOVA, regressão, testes-t têm mais de 100 anos, delineamento de experimentos (DOE) menos, aproximadamente 60. E as ferramentas da qualidade de Ishikawa, as “7 Ferramentas do CQ” foram reunidas assim nos anos 60 do século passado. Interessante notar: desconheço alguém que faça a propaganda delas como se faz do seis sigma ou do termo “Data Science”. Quer checar? Use o Google.
Adicionalmente, os programas seis sigma criam uma hierarquia e segregação entre as pessoas da organização, as com cinturões de cores mais relevantes, as menos relevantes e os sem cinturões. Esta segregação impacta as dimensões envolvendo a inteligência humana total, as inteligências intelectual, emocional, física e moral. Para o bem e o sucesso de empreitadas entre pessoas, como nas organizações, é necessário o uso do conjunto das quatro dimensões da inteligência humana.
O principal papel da liderança é fortalecer o engajamentos das pessoas, o foco de seus esforços e o desenvolvimento das dimensões da inteligência para o bem das organizações. A rigor, se bem se utilizar da inteligência de todas as pessoas da organização, os líderes poderão contar com um pessoal da linha de frente de suas operações, em 100% do tempo, aplicando suas experiências práticas em seus locais de trabalho. Assim, terão vários ‘black belts’ onde a guerra ocorre todos os dias.
Portanto, se estiver querendo imprimir um programa seis sigma em sua organização (ou se já o têm) preocupe-se com uma situação comum que vêm com um programa desses, em paralelo ao time de compras começar a adquirir e distribuir cinturões coloridos. Definem uma meta facilmente quantificável como objetivo organizacional[3], o percentual de pessoas com cinturões brancos, verdes, amarelos e pretos, e perdem o foco daquilo que realmente importa e é menos quantificável: criar uma cultura onde a mentalidade da melhoria contínua esteja unida à alma das pessoas.
Sugiro assim que, se você almeja comprometer-se com a qualidade e ter sucesso em seus negócios, como Galvin e Sundy, defina alguns parâmetros básicos para aumentar sua chance de sucesso. Há alguns poucos parâmetros que têm garantido ganhos perenes e mais longevos às organizações.
Ao fazer isto, você poderá investir em conhecimentos mais avançados de ferramentas estatísticas somente para aqueles que despertarem interesse legítimo, trará maior competitividade à sua organização, além de salvar recursos para um bom investimento.
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[1] Watson, Brian. “Memórias de Jigoro Kano: O Início Da História Do Judô”. 1ª Edição. Ed. Cultrix, 2012.
[2] Figueiredo, Thiago. G“Metodologia Seis Sigma como Estratégia para Redução de Custos”. Monografia. UFJF, 2007.
[3] Boarin Pinto, Silvia Helena; Monteiro de Carvalho, Marly; Lee Ho, Linda. Implementação de programas da qualidade: um Survey em empresas de grande porte no Brasil. Revista Gestão & Produção. v.13, n.2, p191-203, mai.-ago. 2006.