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O coronavírus, a efetividade, o PDSA e a criatividade nas soluções.

…tempo estimado de leitura: 1min 40 seg.

Ei! Lave suas mãos antes de sair. Empregados devem lavar as mãos após usar o banheiro.

Bem, neste período de ano e logo após mais uma epidemia solta pelo mundo [i] eu faria votos de que todos sempre lavassem as mãos, sempre.

Notadamente, atendentes de bares e restaurantes, profissionais da saúde, dentre outros.

Figura 1: Imagem retirada de https://www.tuasaude.com/a-importancia-de-lavar-as-maos/.

A rigor, eu não tenho um valor quantitativo de quanto esta regra possa ser seguida atualmente, mas a depender das taxas de conformidade em hospitais – entre 40% e 70% ([ii], [iii], [iv]), entendo que seja menos do que eu, simples engenheiro, gostaria.

A rigor, que tipo de vigilância exibe bom desempenho? Em que tipo de sistema você quer trabalhar? Esta é uma pergunta recorrente em quaisquer ambientes, sanitizados, empresariais, de serviços, quaisquer.

Eu gostaria de bom desempenho segundo a melhor ótica, daqueles que são os afetados diretamente – os clientes. Vejamos, então o que diz a proposta de aumento de criatividade e do espírito da melhoria organizacional [v].

Suponha que em um bar, o banheiro [vi] usado pelos funcionários – e clientes – esteja à vista e o ato de lavar (ou não) as mãos possa ser checado, acompanhado, pelos clientes.

Melhor que quaisquer placas educativas que se possa já ter visto. Imagino esta solução então em um hospital. Da mesma maneira, o profissional que vai ao banheiro e lava suas mãos em um lugar à vista pode ser inspecionado por qualquer um: colega ou paciente.

Figura 2: Fotos do Bar Mocofava, na rua Ires Leonor, 237, no Mandaqui em SP.

Este tipo de solução coloca uma pressão conformativa bem razoável sobre as pessoas. E este é um bom sinal de evolução de processos, tipo PDSA.

Não, não diria para eliminar os cartazes educativos. Tem alguns que além de instrutivos, são até bem humorados.

Figura 3: Foto Pinterest: https://br.pinterest.com/pin/563794447074618397/

Figura 4: Quadrinho de Nani Humor: “Pilatos, ao lavar as mãos, deixa cair o sabonete”; http://www.nanihumor.com/2009/06/pilatos-ao-lavar-as-maos-deixa-cair-o.html; 03Jun2009.

Referências

[i] Deutsche Welle; “Coronavirus death toll overtakes SARS epidemic”; https://p.dw.com/p/3XAn6 ; 03Fev2020.

[ii] ANVISA; “Higienização das Mãos – Segurança dos pacientes”; http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/manuais/paciente_hig_maos.pdf; Maio de 2008.

[iii] Carolina Pimentel; “Taxa de adesão ao hábito de lavar as mãos é maior só em um terço dos hospitais”; http://memoria.ebc.com.br/agenciabrasil/noticia/2012-03-03/taxa-de-adesao-ao-habito-de-lavar-maos-e-maior-so-em-um-terco-dos-hospitais ; Agência Brasil – EBC; 03Mar2012.

[iv] IBSP – Inst. Brasileiro de Segurança do Paciente; “Como um hospital aumentou a higienização das mãos usando uma tática militar”; https://www.segurancadopaciente.com.br/qualidade-assist/como-um-hospital-aumentou-a-higienizacao-das-maos-usando-uma-tatica-militar/; 19Dez2018.

[v] MONTÉLO; Treinamento “Além do Lean: construindo uma empresa apta”; http://www.montelo.com.br/treinamento_alem_do_lean.html

[vi] VEJA SP; “10 banheiros curiosos de bares e restaurantes paulistanos”; https://vejasp.abril.com.br/blog/listamania/10-banheiros-curiosos-de-bares-e-restaurantes-paulistanos/; publicado em 1 mar 2014.

[vii] A imagem de destaque do artigo foi obtida no site de O Globo (https://oglobo.globo.com/sociedade/sintomas-do-coronavirus-estudo-detalhou-evolucao-o-tratamento-do-1-paciente-infectado-nos-eua-24227785) onde a fonte da imagem é citada como CDC – Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos EUA. 04Fev2020.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [i] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

Referências:

[i] Jr. Stalk, George; Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition.aspx.

Soluções que mudam o mundo: fundamentos para maior flexibilidade e competitividade.

Vocês já ouviram esta frase? “Uma das conquistas mais notáveis para garantir que nossos preços sejam baixos é a redução contínua e gradual de nosso ciclo de produção. Quanto mais tempo um artigo está no processo de fabricação e quanto mais se move, maior é o seu custo final.”

O que provavelmente não é tão surpreendente nesta afirmação é que ela foi feita pelo CEO de uma empresa listada entre as 500 maiores e melhores da revista Fortune. Mas o que realmente pode surpreender nesta afirmação é quem e quando a fez.

Muito bem, e como se reduzir gradual e continuamente o tempo em que um artigo se mantém no processo de fabricação? Um dos mais efetivos e baratos caminhos para se atingir isto é trabalhar o tempo de set up, ou tempo de preparação de máquinas, para a produção.

O tempo de set up é definido como o período tempo compreendido desde quando a última peça boa sai de um lote de operação fabril até quando a primeira peça boa sai da próximo lote; medidos à taxa de produção ideal ou ótima atingível – ou padrão.

Olhando de longe, podemos concluir que reduzir o tempo de set up pode não fornecer um retorno significativo, tendo em conta que o tempo de preparo de máquinas em uma instalação fabril típica representa algo como 5 a 10 por cento do tempo de processamento total. Então, se essa instalação típica fosse eliminar completamente o tempo de preparo de máquinas, o retorno seria um aumento de capacidade de apenas 5 a 10 por cento. Mais, reduzir o tempo de preparação de máquinas para zero pode ser bem caro!

Então, por que as empresas referência em qualidade, competitividade e que têm se apresentado relevantes no tema “Excelência Operacional” têm trabalhado tão intensamente para reduzir seus tempos de set up? Será que somente elas vêem benefícios além do aumento da capacidade.

O aumento da capacidade, de fato, é um importante motivador para melhorar o tempo de set up. Porém, para um observador mais atento sobre as questões de capacidade, verifica-se que a maioria dos problemas são causados por produção limitada por uma ou duas máquinas ou processos – ah, seus gargalos. Estes processos limitam a produção total das operações como um todo e, costumeiramente, são responsáveis pela maioria dos pedidos atrasados, de modo que o foco no tempo e no esforço para reduzir a preparação destas máquinas-chave seria um bom investimento.

Mas a maioria das empresas que torna a redução dos tempos de set up seus alvos preferidos para esforços de melhoria descobrem outros benefícios; notadamente a melhoria de set up propicia a redução do lead-time total (tempo total de atravessamento de pedidos) e um drástico aumento na capacidade de resposta ao cliente.

O tempo de execução (ou tempo de ciclo) é quase que diretamente proporcional ao inventário em processo (WIP, to termo em inglês work in process) e reduzir o tempo de set up também permite que as empresas reduzam os tamanhos de seus lotes de produção sem afetar a produtividade, o que resulta diretamente em uma redução proporcional na quantidade de materiais em processos na planta.

Em nossas experiências, temos observado que reduções da ordem de 50% nos tempos de preparação de máquinas podem ser obtidos sem despesas de capital e essa mesma redução também pode permitir reduções nos tamanhos de lotes de pelo menos a mesma quantidade. Então, em um período relativamente curto e quase sem desembolso de caixa, uma empresa pode reduzir o tempo de entrega em mais de 50%.

Mas o retorno mais significativo de um programa de redução de set up é que ele pode ser o elemento mais crítico, ou pelo menos o primeiro passo na implementação, de um programa de fabricação enxuta bem sucedido. Sem os tamanhos de lote reduzidos que a redução do tempo de preparo de máquinas permitem, nenhum dos outros componentes de gestão (JIT – just in time, Kanban, etc.) da fabricação enxuta pode ser implementado efetivamente.

Muitas empresas encontram no dia-a-dia de suas atividades de melhoria contínua tempos de set up que são reduzidos para menos de 20 minutos sem investimentos significativos – nota: os objetivos de tempo de preparo de máquinas para muitos fabricantes com nível de competitividade mundial são 10 minutos ou menos (daí o termo SMED – single minute exchange of die, do inglês, troca de ferramenta em um dígito de minuto).

Bem, sobre a frase do início do texto: ela foi proferida por Henry Ford, em 1926. Visão, pragmatismo? Ford estava praticando os conceitos de manufatura enxuta 20 anos antes da Toyota?

Bom, independentemente das respostas, parece que, até fins dos anos 90, as empresas americanas – e no mundo – se esqueceram desta lição básica. Não nos esqueçamos nós, agora!

Sugestões de leitura para aplicação:

Abordagens simples para reduzir o tempo de set up.

Conceitos básicos e dicas sobre redução de tempo de set up.

Fluxo, diversidade e 2017

O mantra a se seguir e princípio elementar da filosofia enxuta é o fluxo.

A partir desta visão, nós profissionais empreendemos grandes esforços para aperfeiçoar os fluxos de informações e de materiais nas organizações.

No entanto, às vezes são menosprezados os motores principais de quaisquer mudanças em quaisquer ambientes, sejam eles fabris, de escritório, de centros de distribuição, etc; o ser humano, dono do conhecimento e da capacidade de executar, mudar ou mesmo prejudicar.

Uma vez, Peter Drucker assegurou que, “…muito do que chamamos de administração, consiste em dificultar o trabalho das pessoas.” Então, suspeitando que ele quisesse focar a ‘má gestão’, entendo que ele pedia para se observar as pessoas, suas necessidades para bem executar os trabalhos.

Portanto, neste início de novo ano fazemos votos para que, acima de tudo, tenhamos um 2017 de fluxo livre, fluído e que foquemos nas pessoas. Pois são elas o ativo principal de qualquer empreendimento, de qualquer mudança.

Nós da MONTÉLO desejamos que em 2017 possamos visualizar que:

Ser humano é entender
Que a diversidade leva à unidade,
Que a unidade leva à solidariedade,
Que a solidariedade leva à igualdade,
Que a igualdade leva à liberdade,
Que a liberdade leva à diversidade!

FELIZ e PRÓSPERO 2017!

De volta para o básico – ou How to get away with murder

A rigor, para mim, foi um choque: será que encontrei “A” empresa referência em termos de organização e limpeza, “A” referência 5S.

Imaginem a cena: entrar em uma fábrica ainda desconhecida, metal mecânica, sem aviso prévio e deparar-se com uma planta – sim, no chão da operação – muito limpa. Normalmente, empresas do setor metal-mecânico não são referência em termos de organização e limpeza; em geral, encontro sujeira, mesmo.

Mas, nesta planta, com linhas de transporte automáticas movendo os produtos entre as estações de trabalho, não se via sujeira, nenhum óleo no chão. E, pasmem, não havia nem os típicos contentores de óleo em torno dos equipamentos. Metais ou restos de soldas, nada. E, claro, nenhuma porca ou parafuso no chão.

Tipicamente, em um ambiente com gestão amparada pelo 5S, a liderança e o time de operação o utilizam para que os pontos fora da curva, os problemas apareçam mais facilmente. Isto é, a partir de referências, padrões, claros e objetivos, uma anomalia salta aos olhos e de imediato percebemos que devemos procurar pela causa e resolver o respectivo problema.

Sob uma visão 5S, podemos desenvolver o raciocínio de que “devemos constantemente reparar os pequenos detalhes para que os grandes se corrijam por si”.

Em meu entender, o 5S é “A” base para quaisquer outras iniciativas de melhorias; pois a partir da disciplina e habilidades desenvolvidas com o 5S, o time de operação – e por conseguinte, a organização – mostra que é capaz de vôos mais altos; ou seja, têm os requisitos mínimos para que qualquer outro programa de melhoria sistêmica alcance sucesso.

Na minha caminhada ao longo da fábrica, com todos seus cheiros e luzes, deparei-me com uma cena comum: um conjunto semimontado caiu de seu local de trabalho e sujou de óleo e graxa o chão. Mas, surpresa, em um piscar de olhos, um funcionário da limpeza – sim, não era um operador – apareceu e imediatamente limpou os restos mortais do evento. Invejável OTED (one touch exchange of die)… ok, uma coisa, uma coisa, outra coisa, outra coisa.

Em menos de dois minutos, o funcionário da limpeza tinha limpado tudo, devolvido ao operador da área os restos mortais do conjunto e… fim. Tudo voltava à normalidade.

Ah, agora tinha entendido. Ninguém viu, ninguém anotou nada, ninguém verificou o(s) por quê(s). Nada, realmente nada, tinha sobrado para se verificar eventuais causas, verificar como evitar que novas peças caíssem novamente.

O incrível crime perfeito mostrava que a empresa era excelente em limpeza, arrumação, mas não 5S.

Um programa 5S tipicamente define regras para o que pertence onde, para que ferramentas e equipamentos estejam sempre prontos para uso, visíveis e, portanto, estejam inspecionáveis. Eventuais causas raízes da desorganização e ou sujeiras sejam investigadas e eliminadas. A limpeza e a arrumação são resultados e não objetivo fim do programa.

Supondo uma situação com 5S vigente e de sucesso, perceberia-se gotas de óleo se formando em juntas ou mangueiras antes de ocorrer um vazamento. Com isto, a manutenção seria chamada e eliminaria a causa do problema. Em um programa iniciante ou em desenvolvimento, o vazamento teria alcançado o chão e o time buscaria a causa raiz para iniciar ações corretivas.

Um excelente programa de limpeza limpará o óleo e eliminará qualquer vestígio de problema visível, até que o reservatório de óleo seque e a máquina pare de funcionar forçosamente.

Vamos lá! Se não pudermos ver e corrigir os pequenos problemas, qualquer fábrica terá vários grandes problemas. Sem informação e análise, não teremos como encontrar quanto e onde há perdas, vazamentos, quedas e outros.

Nesta empresa que visitei, seu programa de limpeza e arrumação era impecável; tanto que eliminava quaisquer oportunidades de o 5S evoluir para um estágio onde a resolução e a prevenção de problemas ocorram rotineiramente. Ou seja, simples e eficiente, como um programa 5S é: de volta para o básico.

(Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?

Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Como criar uma organização que melhora continuamente?

Afinal, melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Para criar, e manter, uma organização que aprende, melhora continuamente uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas tem de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir. Com isto, o que falta? Você e seu time devem disponibilizar competências, habilidades, meios e tempo para efetivamente eliminar os problemas e construir um novo padrão. Para isto, autonomia é a chave.

Por outro lado, frequentemente vemos organizações que se utilizam de frases de efeito (tipicamente com verbetes em inglês) como propriedade pelo processo, ‘empoderamento’ das pessoas, etc., mas nem sempre quando olhamos nas bases destas organizações (as funções de operação) percebemos que as pessoas têm possibilidades de realmente fazer algo sobre os eventos que ocorrem dentro de seus limites de atuação. Para que isto ocorra temos de permitir que a propriedade pelo processo (ownership) tenha correlação com responsabilidade, autoridade, competência e habilidades.

Responsabilidade. Nós somos responsáveis por entregar valor ao cliente. Ok, entregar valor implica processo, vários, e as organizações, em sua maioria, não estão estruturadas desta maneira. Se você quiser que as pessoas se tornem e se sintam responsáveis, você deve olhar para sua estrutura – que deveria estar desenhada segundo esta visão de ‘entregar valor’. Poderiam rever sua visão de se organizar por etapas de atividades (vendas, compras, manufatura, logística, etc.) ou grupos de processos para identificar meios de se organizarem de modo a criar times que integrem todos os aspectos de criar e entregar valor ao cliente. De preferência, organizadas no sentido do pedido à entrega.

Autoridade. Para se permitir que os times, pessoas, tenham responsabilidade sobre um processo temos de oferecer a possibilidade de que melhorem as coisas dentro de sua responsabilidade. Fazendo com que possam detectar e descobrir problemas dentro de seus limites de responsabilidade. De tal maneira que possam experimentar, testar soluções que possam corrigir o desempenho e melhorar. Nestas situações como fica a liderança, a gerência, a supervisão? Devem ser mais orientadoras e de suporte às ações do que o comumente visto, direcionadoras de ações.

Competências e habilidades. Se as pessoas possuem responsabilidade e autoridade para melhorar continuamente suas áreas e processos devemos então verificar se os times tem capacidade de solucionar seus desafios. Porque se percebermos que eventualmente não se possua capacidade para solucionar, então devemos agir; caso contrário, as melhorias vão ficar só no desejo. Assim, se quisermos que nossas organizações melhorem continuamente, elas têm de possuir pessoas com competências e habilidades adequadas, de acordo com as responsabilidades. Para isto, os caminhos possíveis são dois: colocando as pessoas com competências e habilidades certas no devido lugar, posição, ou desenvolvendo as competências e habilidades nas pessoas que hoje já se encontram em suas posições.

Quais os caminhos que sua organização tomará? Todas têm implicações para seu negócio.

Fast foods, treinamento, trabalho padrão e eficiência organizacional

Semana passada, levei meu filho ao dentista em um imponente prédio, ‘novinho em folha’, na principal avenida da cidade. Perto das 18h, no balcão da recepção, avistamos a dupla; a primeira, uma mulher, começava a mostrar como o segundo, visivelmente um novo funcionário, deveria receber as pessoas, registrar os dados no sistema de segurança – tirar foto, inserir nome, requerer documento, notificar o visitado e por fim, liberar a entrada no prédio. Isto tudo ocorreu antes de me deixarem avisar a eles meu intuito no prédio – e talvez, usar a experiência como ‘piloto’. O treinamento todo durou entre 90 e 120 segundos – contando com as orientações de como interagir com o software de automação da portaria.

Pois bem, ao sair, a treinadora pediu desculpas pela ‘demora’:

“…precisava treinar o novo funcionário naquele momento, já que era seu último dia naquele prédio”.

Ato seguinte, após a treinadora sair, fomos recepcionados: nome, número de RG, etc. Mas, ah, surpresa! Não conseguiu nos registrar no sistema (ele era “novo, por isso não ‘manjava’ do software automatizado”). Como precisávamos entrar, fomos liberados: pediu que passássemos pela portinha lateral – sem passar pela roleta, sem crachá de identificação/liberação de acesso e notificação ao dentista! Bem, como não queríamos assaltar o prédio, fomos fazer a visita ao odontologista.

Esta pequena história nos fala muito sobre como queremos nossas operações e como tratamos os esforços em treinamentos e padronização do trabalho, não?

Macbeth, ser ou não ser?
Em janeiro último, a HBR publicou um artigo sobre uma rede de restaurantes chamada “Pal’s Sudden Service” e sua obsessão por treinamento, trabalho padronizado e seus resultados para a operação – o foco maior do artigo recai em turn-over (rotatividade de pessoal). Mas, lendo o texto e pesquisando um pouco, percebemos os reais benefícios que as operações em si têm com estas obsessões.

A empresa Pal´s supera todas as outras redes de fast food em velocidade, acuracidade e lealdade do cliente – e em retenção dos funcionários.

A Pal’s não possui área para comer em seus restaurantes – seus clientes literalmente passam por ela pelo drive-through. Em média, gasta-se 18 segundos para fazer o pedido na primeira janela, cara-a-cara, e outros 12 para receber o pedido na janela seguinte. Isto é quatro vezes mais rápido que o segundo colocado nos EUA. Imaginem só a oportunidade de falhas que pode ocorrer em um ambiente destes: a cada 20 segundos sai um carro com seu pedido a bordo. Mas, surpresa – de novo! Eles apresentam uma taxa de falhas a cada 3.600 ordens… Isto é dez vezes melhor que a referência média da associação norte-americana de fast foods. E, mais uma surpresa? – isto gera um nível sem precedentes de lealdade do cliente.

Vamos às fontes de sucesso. Dentre outras especificidades (– sim, pois realmente eles não têm suas operações como restaurantes, correto?) os novos funcionários recebem 120 horas de treinamento antes de começarem a atuar por si, além de serem certificados para cada nova função. Em todo turno de cada restaurante, o sistema sorteia de dois a quatro funcionários para serem recertificados em suas funções – perguntas rápidas no sistema. Se falharem, são retreinados antes de poderem voltar ao serviço novamente. Em geral, cada funcionário recebe de 2 a 3 perguntas por mês. Segundo seu CEO, Thom Crosby:

“…as pessoas se descalibram como máquinas. Então sempre treinamos, sempre ensinamos, orientando sempre. Se quiser que as pessoas tenham sucesso, você tem de estar disposto à ensiná-las”.

Seus líderes são cobrados por dispender 10% de seu tempo ensinando. Seu CEO novamente:

“líderes estão por definição em uma função de ensino, orientação; então, nós formalizamos e padronizamos estas responsabilidades”.

Resultados parciais: em 2012, eles tiveram uma média de receita anual pouco abaixo de US$ 2 milhões por prédio de 110m2. Em 2005, foi de US$ 1,6 milhões por loja.

Se gastamos tempo e dinheiro com treinamentos, alguém pode levar nossos funcionários. Mas… e se não gastarmos tempo e dinheiro algum e eles ficarem?

Muito bem: liderança adequada, treinamentos suficientes e padronização naquilo que importa, nossas operações podem melhorar muito, não!

Vai uma batata-frita?

Liderança e Coaching: um exemplo

Final de março último, dia 24, faleceu um maiores gênios do futebol, o Sr. Johann Cruyff. Além do papel de grande (re)inventor do futebol moderno – fins do século XX até agora – ele também foi um grande líder, real treinador.

Vejamos, dentre os oito times nas quartas de final da Liga dos Campeões da Europa do último ano (sem falar deste recente de 2016), quatro tinham treinadores que estiveram no time liderado e treinado por ele na metade dos anos 80 – o Barcelona. Os líderes do Barcelona, Bayern de Munique, Paris St. Germain, Manchester United, Ajax e PSV Eindhoven todos jogaram ou trabalharam no Camp Nou entre 1996 e 2000.

E, além deles, com a diáspora de treinadores formados sob o estilo Barcelona de jogar, as idéias de Cruyff ainda estão sendo ensinadas pelo mundo.

Um de seus prodígios, Pep Guardiola, uma vez articulou que “Cruyff construiu a catedral, nosso trabalho é mantê-la e renová-la.”. Puxa, isto é admiração pelo mestre.

Cruyff jogou bola até 1984. Após, foi treinador no Ajax, onde começou a implementar os ideais instilados por Rinnus Michels nele: “ache espaço quando com a bola, negue espaço ao oponente quando sem a bola”. Mas, foi no Barcelona que a herança atingiu seu ápice. Até 1988 o Barcelona ganhou 2 títulos Espanhóis em 28 anos. Mas, desde então, em 28 temporadas, ganhou 14 sendo quatro na sequencia (91,92, 93 e 94). Além dos cinco “Champions League”. sendo a primeira vez em 92 sob seu comando.

Como linha sucessória, podemos perceber que desde Cruyff, cada técnico campeão europeu tem sido discípulo do seu futebol total – apesar de seus estilos individuais variarem um pouco, os fundamentos permanecem os mesmos: o jogo é sobre espaço, se você controlá-lo, você ganhará!

Aprendamos com ele em nossas operações: o jogo é sobre lead-time, se você controlá-lo, você ganhará! Para isto, a equipe bem treinada, comprometida e alinhada é fundamental e é papel da liderança obter este alinhamento.

Segue sugestão de entrevista a verificar as palavras do próprio: https://www.youtube.com/watch?v=c2WBNFVC9wg.