Ambiente profissional

A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

…tempo estimado de leitura: 3 min.

Assunto espinhoso dado a diversidade de receitas disponíveis. Já digitou um “how to” no oráculo, digo Google?

Mas saindo da questão de como formar bons times, andarei pelos consensos de “how to build an excellent team”.

Criar e formar um bom time de profissionais significa permitir olhar para o amanhã e saber que haverá lastro para sua competitividade futura. Ademais, significa que a organização tem em quem confiar as atividades, tarefas, hoje e no futuro. Assim, as empresas aptas à competitividade e aquelas que estão transformando sua competitividade têm em seus líderes, em todos os níveis, papéis fundamentais.

Vá veja por si próprio. Em minhas caminhadas por diferentes empresas percebo um comportamento fundamental e comum entre os líderes de grandes times (grandes no sentido de qualidade): é difícil encontrá-los em suas salas por um motivo básico, eles investem boa parte de suas agendas com seus times. Criar uma companhia enxuta, competitiva, requer que as lideranças invistam seu tempo e criatividade no aperfeiçoamento de seus times – in loco. Ainda não fiz uma correlação estatística fundamentada, mas arrisco-me a afirmar que os melhores investem a maior parte de seus tempos onde o trabalho acontece. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos por si próprios e a como solucionar problemas. Mais, as lideranças do topo ao se comportarem assim, induzem da melhor forma possível (pelo método ‘faça o que faço’!) a replicação deste comportamento ao longo da estrutura de suas organizações. E isto é uma consideração já testada, como Geoff Colvin cita em seu livro “Talent is overrated”, de 2008. Um benefício percebido por estar junto, indo ao local onde as coisas acontecem, é que os muros de privilégios que separam os trabalhadores dos executivos são diminuídos, quando não destruídos.

Esta característica de ‘estar junto’ vem acompanhada de mais dois pilares, também incansavelmente comuns, participação e respeito. Ou seja, há um tripé em estar junto, participar e respeitar. Assim, como sobre um banco de três pernas, há um delicado equilíbrio que depende de como nos comportamos.

Quiz de meio do texto: você sabe qual a vantagem que um banco de três pernas tem sobre um de quatro? ;- )

Uma coisa é ter um programa de formação organizacional onde tipicamente se prevê uma vez na semana, ou mensalmente, algumas atividades, capitaneadas pelo RH. Outra é verificar o comportamento regular da liderança, diariamente. Obviamente o RH tem de fazer parte, na base, e atuar como suporte ao todo. Mas é no desempenho do papel da liderança onde se vê as diferenças entre as companhias mais e menos competitivas.

Assim, participar no desenvolvimento dos times diretamente é coisa de líder, dos bons. Pois sabendo e aprendendo como e com o quê os profissionais de linha de frente atuam no dia-a-dia torna a tarefa de orientar, formar, treinar, mais fácil e simples. Além de se permitir uma visão exata daquilo que realmente acontece nas batalhas diárias nas organizações. E participar não significa colocar a mão na massa para fazer no lugar ou junto, mas sim estar presente, saber o que acontece, os desafios vividos, de modo que os times percebem o compromisso da liderança com eles.

Como terceiro elemento, o respeito. Que não entendo como tratar bem, ter ou desenvolver empatia pelas pessoas. Mas, principalmente, mostrar respeito pelo aprendizado das pessoas, em como elas aprendem, auxiliá-las no processo de aprendizado, de evolução. Participar do entendimento das metas, das condições alvo, do entendimento de qual é a situação atual e os eventuais obstáculos que separam esta do alvo. Do entendimento do que a pessoa está fazendo para resolver o desvio, dos passos que ela pretende dar para continuar o processo de aprendizado e os resultados almejados. E, finalmente, ajudar as pessoas a entenderem o que aprenderam com estes passos.

Como pano de fundo, posso dividir que o custo cognitivo do desrespeito é alto para a pessoa. Em consequência, o seu desempenho como membro de times e em suas funções é afetado. E para suportar esta afirmação a partir de minha visão, nada como a ciência. Como mostram os estudos conduzido na Universidade da Flórida e relatado por Christine Porath e Christine Pearson, no texto “The price of incivility”, de 2013, e os estudos conduzidos pelo professor Amir Erez na Florida, em 2008, e em Tel Aviv, em 2015. No trabalho os resultados mostram que as pessoas que não são tratadas com respeito geram menos ideias e suas capacidades de resolução de problemas caem quando comparadas com grupos de referência. Adicionalmente, aqueles tratados com desrespeito, diminuem intencionalmente seus esforços e a qualidade de seu trabalho, além de repassarem este desrespeito aos clientes.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização: como vê este tripé – faz sentido para você?

O caminho para a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Hoje vimos que podemos intencionalmente mudar alguns pilares da competitividade.

Boa jornada!

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Informação sobre imagem do texto: obtida em Pinterest, de Sandria Pilon: Birds Free Wallpapers, many wild geese flying together.

A necessidade de clareza ao medir a competitividade de suas operações

… leitura de 2,5 minutos.

Ou porque medir os meios é mais importante do que os fins.

Competitividade organizacional refere-se à capacidade das organizações em criar mais valor econômico do que outras empresas concorrentes. Ou seja, é função de sua capacidade de projetar, produzir e comercializar produtos ou serviços superiores àqueles oferecidos pelos concorrentes, considerando suas qualidades precificáveis e não precificáveis. Adicionalmente, a competitividade se refere à presença nos mercados, ao relacionamento com os clientes, ao retorno do investimento e à capacidade de adaptação da produção à demanda. Assim, uma organização é competitiva em relação a seus rivais se houver capacidade de responder a quaisquer mudanças com rapidez, versatilidade e flexibilidade, renovando-se conforme as demandas de mercado além de seus concorrentes. Portanto, a organização que busca criar vantagem competitiva deve administrar seus processos e recursos (humanos, infraestrutura, tecnologia e finanças) de modo a alcançar uma liderança de baixo custo – ou adequado ao retorno planejado.

Pois bem, ao analisar os fatores que alavancam a competitividade nas organizações, seus meios, seis principais se destacam. E são estes pilares que devem ser analisados e medidos de modo a se permitir garantir a competitividade organizacional.

A rigor, não é copiando fórmulas ou atividades de sucesso, ao invés disto os líderes nas organizações devem aprender com outros sucessos e converter suas organizações – eventualmente – flácidas em enxutas e competitivas. Empresas competitivas são (reescrevendo-se o longo parágrafo inicial) dinâmicas, em constante melhoria, profundamente focada no cliente de modo a entregar desempenho e resultados no médio e longo prazos. Para isto devem se preocupar em analisar e medir os seis fatores: o compromisso com a melhoria e aumento do valor provido por meio da execução do trabalho correto, da maneira certa, com monitoramento constante e visível de seus processos com formação e capacitação para evolução de seus colaboradores.

Empresas competitivas amam problemas, isto as permite melhorar constantemente. Abraçam o pensamento científico para analisar e solucionar problemas. Têm aversão ao jump to conclusions. Desenvolvem uma cultura livre do medo que as permite focar sistemas e processos ao invés das pessoas que os executam. Competem contra si mesmas e distribuem esta responsabilidade desde o nível inicial em suas operações. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem.

Empresas competitivas exercitam-se diariamente para aumentar o valor entregue aos clientes, pois sabem que competitividade não é reduzir custos. Não padecem da miopia executiva que prende os corações organizacionais aos impactos do trimestre ou semestre. Apesar das pressões constantes, sabem que dados financeiros são variáveis resposta. Quando os líderes os percebem, é tarde demais. Estas empresas competitivas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre aumentar o valor que flui em seus processos. Isto as brinda com custos menores.

Estas empresas buscam o cliente em seus corações e mentes todo o tempo. Isto as faz definir o que é o trabalho correto a se fazer, seus processos. É o cliente que as orienta em eventuais reorganizações de maneira a terem um foco comum, com métricas comuns em toda a sua cadeia.

Elas se utilizam de padrões para suas atividades como fundamento para as melhorias, desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho. Incluindo-se aí padrões de rotina e atividades de suas lideranças, abrangendo-se sempre a formação e capacitação dos times.

As competitivas dão visibilidade àquilo que deve ser e aquilo que está sendo feito, permitindo-se saber o se se está seguro ou não, se está além ou aquém do esperado e se e quanto é bom ou ruim. Este fator garante a elas um trabalho em times mais fluído, fácil, e uma comunicação de qualidade, gerando alinhamento e coordenação de seus esforços.

Para elas, o amanhã significa poder contar com quem confiar as atividades, tarefas. Assim, têm seus líderes, em todos os níveis, dedicando boa parte de suas agendas ao desenvolvimento de seus funcionários. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização, como vê este desafio e mensura estes seis fatores em sua organização? O caminho para desenvolver a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Para manter a competitividade, hoje é tarde.

O que nós medimos, nós podemos melhorar. Meça estes fatores em sua organização constantemente e terá os elementos para a construção e o desenvolvimento da competitividade de sua organização.

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

Cumprimentos em tempos do cólera… Coronavírus

E agora?! Sem nos cumprimentarmos, abraçarmos; para nós brasileiros é algo estranho ao nosso eu.

Pois bem, em tempos de cólera, digo, Covid-19, melhor nos atentar aos cuidados de higiene para manter nossa saúde. Temos recebido orientações de evitar o apertar das mãos – afinal, não saberemos se e quando nosso colega lavou as dele.

Para isto e almejando identificar meios de evitarmos qualquer ambiente e atitude desconcertante, buscamos algumas opções com um espírito bem nacional e as juntamos com o conceito de lição-ponto-a-ponto de nossos ambientes operacionais.

1. Como alguns de nós já deve ter recebido por meio das redes sociais – esta nós recebemos via Twitter vindo de uma reunião da OPEC – o cumprimento com os pés nos parece uma boa ideia. É bem humorado e nos permite um quegra-gelo com um bom sorriso no rosto. Sem termos de nos explicar porque não apertar as mãos.

2. Cumprimentando com o olhar e um leve balançar de cabeça. Para nós brasileiros este já é um típico cumprimento com um grau de respeito, como se disséssemos: ‘Olá, te vi. Como está?’. O aspecto positivo deste cumprimento é que ele te permite manter baixo o risco de você ter de evitar um aperto de mão. O que é desconcertante ter de explicar. A rigor, você vai cumprimentar antes de a pessoa chegar perto o suficiente e ainda sim criará um bom ambiente com o cumprimentado.

3. Também, temos uma sugestão que permite passar a mensagem de higiene e de polidez com apenas dois gestos. Você deverá cumprimentar com um acenar de mãos ao ar em direção à pessoa cumprimentada mas antes deve enviar um sinal de que está buscando manter a saúde sua e a dela. Verifique abaixo com fazê-lo.

4. Ou, mais simplesmente, você, com uma distância segura – o que lhe exigirá estar atento à pessoa chegando – acena efusivamente com um balançar das mãos. Simples e eficiente!

5. Outro modo é o cumprimento clássico de pessoas próximas: bate aqui! No caso, mesmo super-heróis o têm. Não o vemos como tão sadio assim, porque no final das contas a gente toca a pessoa – de leve, mas toca. Mas é melhor que um apertar de vírus, digo, mãos.

Afinal o que buscamos é um ambiente profissional saudável, mental e higienicamente, nestes tempos de cólera: quando que até mesmo as mãos invisíveis do mercado esqueceram de se limpar com álcool-gel.

Mantenhamos a motivação e o bom espírito, passaremos com certeza por mais esta.