Autonomia

O diabo mora na diversificação?

…3 minutos de leitura, para sua maior eficiência pessoal e organizacional.

Nem sempre menos é mais. Às vezes mais é menos e o contrário é duvidoso. Bem, a rigor, o desafio é definir isto, não?

É uma questão que pode envolver tanto o aspecto estratégico, como tático, como o operacional. Porém, em uma escala e referência estratégica, geralmente… menos é mais.

Eu tento sempre provocar pensamentos e questionamentos que possam levar ao raciocínio que … às vezes, menos é mais. Quer checar uma referência?

Pouco tempo depois de ingressar na empresa Target em 2016, como CIO da empresa, Mike McNamara descobriu que a empresa estava se desdobrando em quase 800 projetos diferentes. Daí, pediu a seu time que expusesse as vertentes onde eles se encaixavam. Bem, encurtando a história, conclusão: alguns dias depois, conversou com seu novo chefe e disse que ele iria reduzir seu orçamento, pois era muito grande e desperdiçava dinheiro da empresa. Calcava sua proposta no fato de que mesmo uma empresa grande como a Target não tinha como ter 800 diferentes projetos acontecendo.

Cai o pano e estamos em agosto de 2020, a Target vem tendo resultados ano após ano melhores desde então, incluindo o melhor semestre de sua história – apoiado pelas ferramentas digitais.

Eu tenho escrito e trabalhado com problemas e tentativas, às vezes, individuais de sermos multitarefa. Em organizações isto fica muito mais evidente. O fato é que tanto nós, humanos, quanto as organizações têm uma capacidade limitada de fazer várias coisas ao mesmo tempo. Quer checar outra história?

Steve Jobs criou a Apple em 1976 com Steve Wozniak. Foi seu CEO, foi demitido e depois voltou a sê-lo, em 1997.

Quando retornou à empresa que havia criado, ela estava à beira do fracasso. No último trimestre de 96, as vendas da Apple tinham despencado 30% e a Microsoft era a empresa dominante no mercado.

Um texto da Fortune da época dizia o seguinte sobre a empresa: “A Apple Computer, o modelo de gestão disfuncional do Vale do Silício e sonhos tecnológicos desajeitados, está de volta ao modo de crise, lutando em câmera lenta para lidar com suas vendas implodindo, uma estratégia de tecnologia em dificuldades e uma marca em hemorragia.”

Jobs, ao retornar, descobriu que a empresa estava produzindo várias versões do mesmo produto para atender às diferentes solicitações dos varejistas. Como exemplo, ela estava vendendo uma dúzia de versões de seu computador Macintosh. Jobs chamou os responsáveis e pediu para que explicassem por que tantos produtos eram necessários. Como não conseguiram chegar à uma conclusão inequívoca, Jobs então perguntou ao time de topo: “Qual modelo devo indicar a meus amigos para comprar?”. Claro, também não recebeu uma resposta simples. Isto o fez trabalhar para alcançar uma redução no número de produtos da Apple em torno de 70%. Esta iniciativa e visão permitiu uma linha de produtos menor e um foco maior na qualidade e na inovação.

Um ano depois, a empresa obteve um lucro de US$ 309 milhões.

A manutenção da visão lançou as bases para a inovação contínua da Apple, que lançou em sequencia o reprodutor de áudio digital portátil iPod em 2001, o mercado online iTunes Store em 2003, o aparelho iPhone em 2007 (que schumpeterianamente atacou várias empresas do setor) e o tablet iPad em 2010. E hoje o valor da empresa está na casa dos trilhões de dólares.

Karen Martin escreveu um livro, The Outstanding Organization, onde fez analogias extensivas sobre o análogo multitarefa corporativo. Para isso ela usou aspectos ligados à falta de foco organizacional, que leva a resultados invariavelmente ruins, incluindo frustração, alocação ineficiente de recursos e atendimento deficiente ao cliente.

O mais importante sabermos é que nem sempre o diabo mora somente na estratégia. As operações também são vítimas contumazes da falta de foco. Como, por exemplo, os esforços de melhoria contínua, que sofrem com a pressa para melhorar e a pressão por resultados da alta liderança, escritórios de promoção de kaizens internos e também consultores externos que muitas vezes alocam no plano várias iniciativas e eventos de kaizen no pipeline de projetos. Tudo isto na esperança de obter benefícios rápidos. Porém, o resultado de se ter muitos projetos é o fato que torna poucos bem feitos e quase nenhum concluído em tempo adequado.

Veja, pense em uma fila e lembre-se: há uma lei sobre isto, chamada Lei de Little. Ela se aplica também a iniciativas corporativas, não apenas aos clientes em uma fila de banco.

Independentemente de sua organização fazer ou não uma boa implementação da estratégia, você ainda tem a chance de, ao menos, analisar quão bem seus projetos se alinham com as prioridades estratégicas maiores.

Foi isso que McNamara fez na Target e Steve Jobs, na Apple (a rigor, um pouco diferentemente).

No final das contas, o que interessa é o resultado? Nem sempre… ;- ). Veja mais aqui.

Em geral, cuidado, mas o resultado de uma boa priorização e desdobramento da estratégia é uma execução mais rápida e melhor concentração de recursos em alguns poucos importantes, em vez de muitos que… deixemos para lá, na fila!

Às vezes, menos é mais, pense nisto.

Se desejar pensar juntos, venha conversar conosco.

Autor do poema (haikai?): https://www.blogger.com/profile/15196361348664668405

A liderança, a formação de times e a competitividade organizacional

…tempo estimado de leitura: 3 min.

Assunto espinhoso dado a diversidade de receitas disponíveis. Já digitou um “how to” no oráculo, digo Google?

Mas saindo da questão de como formar bons times, andarei pelos consensos de “how to build an excellent team”.

Criar e formar um bom time de profissionais significa permitir olhar para o amanhã e saber que haverá lastro para sua competitividade futura. Ademais, significa que a organização tem em quem confiar as atividades, tarefas, hoje e no futuro. Assim, as empresas aptas à competitividade e aquelas que estão transformando sua competitividade têm em seus líderes, em todos os níveis, papéis fundamentais.

Vá veja por si próprio. Em minhas caminhadas por diferentes empresas percebo um comportamento fundamental e comum entre os líderes de grandes times (grandes no sentido de qualidade): é difícil encontrá-los em suas salas por um motivo básico, eles investem boa parte de suas agendas com seus times. Criar uma companhia enxuta, competitiva, requer que as lideranças invistam seu tempo e criatividade no aperfeiçoamento de seus times – in loco. Ainda não fiz uma correlação estatística fundamentada, mas arrisco-me a afirmar que os melhores investem a maior parte de seus tempos onde o trabalho acontece. Notadamente, ensinando-os a como melhor realizar seus trabalhos por si próprios e a como solucionar problemas. Mais, as lideranças do topo ao se comportarem assim, induzem da melhor forma possível (pelo método ‘faça o que faço’!) a replicação deste comportamento ao longo da estrutura de suas organizações. E isto é uma consideração já testada, como Geoff Colvin cita em seu livro “Talent is overrated”, de 2008. Um benefício percebido por estar junto, indo ao local onde as coisas acontecem, é que os muros de privilégios que separam os trabalhadores dos executivos são diminuídos, quando não destruídos.

Esta característica de ‘estar junto’ vem acompanhada de mais dois pilares, também incansavelmente comuns, participação e respeito. Ou seja, há um tripé em estar junto, participar e respeitar. Assim, como sobre um banco de três pernas, há um delicado equilíbrio que depende de como nos comportamos.

Quiz de meio do texto: você sabe qual a vantagem que um banco de três pernas tem sobre um de quatro? ;- )

Uma coisa é ter um programa de formação organizacional onde tipicamente se prevê uma vez na semana, ou mensalmente, algumas atividades, capitaneadas pelo RH. Outra é verificar o comportamento regular da liderança, diariamente. Obviamente o RH tem de fazer parte, na base, e atuar como suporte ao todo. Mas é no desempenho do papel da liderança onde se vê as diferenças entre as companhias mais e menos competitivas.

Assim, participar no desenvolvimento dos times diretamente é coisa de líder, dos bons. Pois sabendo e aprendendo como e com o quê os profissionais de linha de frente atuam no dia-a-dia torna a tarefa de orientar, formar, treinar, mais fácil e simples. Além de se permitir uma visão exata daquilo que realmente acontece nas batalhas diárias nas organizações. E participar não significa colocar a mão na massa para fazer no lugar ou junto, mas sim estar presente, saber o que acontece, os desafios vividos, de modo que os times percebem o compromisso da liderança com eles.

Como terceiro elemento, o respeito. Que não entendo como tratar bem, ter ou desenvolver empatia pelas pessoas. Mas, principalmente, mostrar respeito pelo aprendizado das pessoas, em como elas aprendem, auxiliá-las no processo de aprendizado, de evolução. Participar do entendimento das metas, das condições alvo, do entendimento de qual é a situação atual e os eventuais obstáculos que separam esta do alvo. Do entendimento do que a pessoa está fazendo para resolver o desvio, dos passos que ela pretende dar para continuar o processo de aprendizado e os resultados almejados. E, finalmente, ajudar as pessoas a entenderem o que aprenderam com estes passos.

Como pano de fundo, posso dividir que o custo cognitivo do desrespeito é alto para a pessoa. Em consequência, o seu desempenho como membro de times e em suas funções é afetado. E para suportar esta afirmação a partir de minha visão, nada como a ciência. Como mostram os estudos conduzido na Universidade da Flórida e relatado por Christine Porath e Christine Pearson, no texto “The price of incivility”, de 2013, e os estudos conduzidos pelo professor Amir Erez na Florida, em 2008, e em Tel Aviv, em 2015. No trabalho os resultados mostram que as pessoas que não são tratadas com respeito geram menos ideias e suas capacidades de resolução de problemas caem quando comparadas com grupos de referência. Adicionalmente, aqueles tratados com desrespeito, diminuem intencionalmente seus esforços e a qualidade de seu trabalho, além de repassarem este desrespeito aos clientes.

Independentemente do segmento de atuação e do tamanho de sua organização: como vê este tripé – faz sentido para você?

O caminho para a competitividade é longo, lento, mas vale começar a percorrê-lo a partir de hoje. Hoje vimos que podemos intencionalmente mudar alguns pilares da competitividade.

Boa jornada!

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Informação sobre imagem do texto: obtida em Pinterest, de Sandria Pilon: Birds Free Wallpapers, many wild geese flying together.

Estratégia de virar o jogo: além do lean. Um caso ao longo de cinco anos.

… ganhar competitividade em 2min50s de leitura!

Nada como o olhar da história, mesmo que alguns poucos anos, para podermos enriquecer o entendimento de um cenário.

A literatura e o consenso de mercado apontam que a filosofia enxuta, o ‘lean’, tal qual preconizado pela Toyota, é o caminho mais certo e eficiente para evoluir a competitividade de uma organização. Requer compromisso, constância de propósitos e rotina, como na busca por condicionamento físico ou esportivo.

A questão é como encarar o desafio de implementação da filosofia e a gestão de mudança a serem realizadas, vencidas, em uma organização. Quais compromissos assumir, propósitos estabelecer, rotinas e atividades a criar e manter.

Há pouco tempo, vivi a experiência de conhecer a história recente e os esforços de duas organizações que atuavam no mesmo segmento, de tamanhos relativamente similares no ano inicial de comparação. Uma delas, a referência, eu tive o privilégio de acompanhar ao longo de quase seis anos. A outra, ao longo de dois anos finais nestes seis comparativos.

Neste período ambas passaram por iniciativas de implementação do lean. Porém, ao final dos seis anos apresentavam desempenhos operacionais e competitividade distintas.

A primeira, era reconhecida no mercado, por todos os clientes, como ‘a’ referência em termos de velocidade de resposta, qualidade de atendimento e qualidade dos serviços. Seus clientes, por questões de requisitos de segurança do mercado, colocavam seus produtos em mais uma opção de suprimento. Assim, tinham concomitantemente a oferta diária de ambas e de outras também, podendo comparar constantemente com dados e fatos.

O que era possível verificar a olhos vistos era a abordagem investida quando da decisão de ‘implementação do lean’ e seus conceitos. Numa, a liderança decidiu abraçar os fundamentos de competitividade desde o topo. Assimilou e desdobrou na organização a filosofia e a base para se evoluir os comportamentos, mas notadamente criando as ações e rotinas que permitiram evoluir, mudar a cultura inicial.

Noutra, da mesma maneira que na primeira, foi convidada uma empresa terceira para suportar a implementação. Foram implementadas novas ferramentas, gerado treinamentos, etc. Após três anos da iniciativa semente era possível verificar que algo havia ficado: o uso de jargões estrangeiros nomeando ferramentas de gestão e ações do time de maneira dispersa, mesmo que com o uso equivocado ou deturpado. Já a disseminação da filosofia, de mudança de comportamentos, não tinha fincado elementos.

A evolução na primeira referência não foi contínua ao longo dos cinco anos. A rigor, no início, a liderança decidiu por um salto evolutivo que criasse um momento inspirador e revelador da visão que se propunha. Com isto, a meta era criar a pedra angular do antes e depois.

Esta pedra angular motivou o grupo, em especial os times operacionais. O relacionamento interno e com o cliente melhorou, criando um ambiente propício a maior confiança mútua. Dentre outros êxitos, a capacidade de entrega em D-zero (menos de 24h do pedido) subiu 40%, aliviando a pressão por velocidade, o tempo entre receber os pedidos e entregá-los à logística reduziu mais de 50%, dois processos intermediários críticos foram corrigidos de modo a tornarem-se à prova de erros, o esforço total do pessoal havia diminuído a ponto de as horas extras serem reduzidas em 70%.

Este desempenho foi evoluindo com o tempo, por meio de melhorias sequenciais, em processos e sistemas suporte. A equipe começou aexibir um dínamo diário motivador. Uma série de alterações foram realizadas ao longo dos seis anos, todas contribuindo sinergicamente em uma jornada evolutiva.

Porém, durante os seis anos, olhando a organização de um ângulo privilegiado, como colaborador externo ao grupo da empresa, uma coisa era notável: o compromisso com a melhoria contínua das pessoas e das operações. Esta era a pedra angular. Sim, o evento de transformação física dos processos e atividades operacionais, treinamentos e alterações de funções iniciais suportaram o começo. Mas o motivador maior foi o estabelecimento da mudança de mindset, pensamento, das lideranças e o desdobramento à organização, como cultura.

A mudança não ocorreu em um dia, um mês ou trimestre. Ela foi ocorrendo. Ganhando energia a cada etapa, como que ganhassem condicionamento físico aos poucos, cada vez em escala maior. Num dínamo energizador e auto cumulativo. A mudança de mindset permitiu que melhorias incrementais se acumulassem e gerassem ideias inovadoras, mais complexas e evoluídas com o passar do tempo.

Foi percorrido o caminho oposto à busca por redução de custos – em outras palavras, das dietas organizacionais. Frente ao objetivo de melhor condicionamento a organização se propôs desenvolver hábitos e rotinas que a permitissem alcançar o objetivo, não se curvou ao apelo das dietas. Contrariamente, a organização caminhou em uma jornada onde os objetivos eram ajudar as pessoas, todos, a descobrir como facilitar e melhorar seus trabalhos. Fortalecer a conexão entre todos os funcionários e o cliente. Isso criou a “mudança de estilo de vida” que permite às empresas alcançarem maior competitividade a longo prazo.

Portanto, ao enfrentar o desafio de criar, construir maior competitividade, opte pelo caminho do retorno longevo, à médio e longo prazos. O caminho enxuto é o caminho, mudando-se os fundamentos que permitem a evolução cultural, este é o trabalho a ser feito.

Além do Lean: construindo uma empresa apta

…tempo estimado de leitura é de 3:20 minutos.

Para início de conversa: sim, eu trabalho com as práticas propostas pela filosofia do Sistema Toyota de Produção (STP), o lean. Desconheço artigo, livro ou consultor que, hoje, indique a administração tradicional como melhor que os conceitos propostos pelo STP.

Apesar disso, ainda encontramos empresas que perdem o fio da meada ao fixarem trilhar o caminho da Toyota [1]^,[2]. Abusa-se do uso de jargões estrangeiros que, quando checados, nem sempre fazem jus aos termos. Existe uma diferença significativa entre utilizarmos conceitos e propostas pragmáticos e validados mundo afora ao invés de substituí-los por jargões estrangeiros. Percebo hoje que esse costume tem criado forças contrárias e até mesmo aversão às forças de transformação.

Há muita literatura sobre melhoria de processos, processos lean, e ainda assim as organizações têm falhado. Isto ocorre porque as organizações têm se esforçado a espremê-los em seus ambientes e sistemas de gestão. Elas não incorporam os conceitos em suas ações. Para isto, se faz necessário determinação, perenidade nas ações e estratégias, constância de propósito.

A questão passa pelo o quê as empresas podem aprender com a Toyota – e outras – e não a como ser a Toyota ou como implementar suas ferramentas.

As organizações devem encontrar os pilares que permitem a evolução. Para se tornarem mais e mais aptas. Sendo aptas um eufemismo que uso para definir dinâmicas, em constante evolução, focadas no cliente, com culturas organizacionais sólidas e coerentes, entregadoras de desempenho superior de longo período.

As empresas que almejam a aptidão, que buscam perdurar, o fazem por determinação. Propositalmente seguem um curso definido de ações que as tornam fortes, rápidas e ágeis no longo prazo.

Elas amam problemas, pois as permitem melhorar, abraçando o pensamento científico de modo a analisar e solucionar problemas. Elas desenvolvem uma cultura livre de medo, o que as permitem focar sistemas e processos não adequados ao invés das pessoas que os executam. Elas buscam a melhoria constante como um mantra – ‘competir contra si mesmo’. A questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem. No mundo dos negócios a quantidade de falhas em produtos despencou, quando não beira estatisticamente o zero em alguns segmentos e indústrias. Assim fazer o certo não é mais diferencial.

As empresas aptas não almejam reduzir custos, almejam aumentar o valor que suas organizações entregam ao mercado, cliente final. Elas não padecem de uma miopia executiva que busca prender seus resultados aos impactos do trimestre, semestre. Elas colhem hoje o que foi semeado ontem. Dados financeiros são típicas variáveis resposta, quando os líderes os percebem é tarde demais. Empresas aptas gerenciam os meios, monitorando-os, reparando-os, buscando sempre a melhoria de seus processos. Isto leva a mais e melhores clientes e a custos mais baixos.

Empresas que buscam se tornar aptas, buscam ter o cliente em sua mente o tempo todo. Do outro lado, temos organizações divididas em silos: marketing, vendas, financeiro, produção, técnico, logística. Cada um deles buscando suas métricas internas. Empresas aptas têm essas áreas, claro; mas buscam se reorganizar de maneira que tenham um foco comum, com métricas comuns – quando não, desdobradas.

Empresas aptas utilizam-se de padrões para fundamentar as melhorias. Padrões desenvolvidos por aqueles que realizam o trabalho, não pela liderança – ou outros – à beira de uma auditoria da ISO. Nessas organizações, inclusive as lideranças têm seus padrões de rotina e atividades – os quais abrangem inclusive o acompanhamento dos treinandos e os em desenvolvimento. No outro córner, é comum vermos lideranças sem uma rotina a seguir, pois suas atividades são ‘mais ‘intelectualizadas’.

Notadamente em alguns ambientes administrativos, não conseguimos ver o trabalho ser realizado, apesar de vermos as pessoas trabalhando. Em comparação, é comum percebermos nas empresas aptas um objetivo comum a qualquer de suas áreas, mas principalmente em seus ambientes administrativos: dar visibilidade àquilo que deve e que está sendo feito. E essa visibilidade do quê deve ser feito foca três condições: (a) se é ‘seguro ou não’, (b) se está ‘à frente ou atrás’ do esperado e (c) o quanto é ‘bom ou ruim’. Esse objetivo de garantir a visibilidade do trabalho proporciona a elas uma maior promoção do trabalho em times e a melhoria da comunicação de qualidade, o que garante esforços coordenados.

Investimento em tempo e criatividade para o desenvolvimento de seus recursos mais importantes. As empresas que têm se diferenciado e se mantidas à frente incorporaram esta tática como rotina direcionadora para suas ações. Elas olham seus times, pessoas, como seus maiores bens, ativos. Elas conseguem criar pensadores. E eles pensam em como fazer melhor.

Seja você parte de uma grande, pequena ou microempresa, industrial, tecnológica ou de serviços, o que fará amanhã?

A sobrevivência é opcional, ninguém é obrigado a mudar[4]. Seja você propenso a observar esta frase sob a ótica de Deming ou de Darwin.

;- )

Referências:

[1] Pay, Rick. “Everybody’s Jumping on the Lean Bandwagon, but Many are Being Taken for a Ride”. Industry Week on line, 01/Maio/2008.

[2] Miller, Robert. Diretor Executivo do “Shingo Prize”, entrevistado no radiolean.com, Julho de 2010: “About three years ago we felt we needed deep reflection. After nineteen to twenty years we went back and did a significant study of the organizations that had received the Shingo Prizeto determine which ones had sustained the level of excellence that they demonstrated at the time they were evaluated and which ones had not…We were quite surprised, even disappointed that a large percentage of those organizations that had been recognized had not been able to keep up and not been able to move forward and in fact lost ground… We studied those companies and found that a very large percentage of those we had evaluated were experts at implementing tools of lean but had not deeply embedded them into their culture.”

[3] Surowiecki, James. Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[4] A frase “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” É atribuída a W. Edwards Deming. Citação proveniente de https://quotes.deming.org/authors/W._Edwards_Deming/quote/10083.

Nossa capacidade de julgamento e as armadilhas com soluções de problemas

Fotografia: obra de Auguste Rodin, conhecida como O Pensador, por ele intitulada como 'O Poeta'. Imagem de "dalbera", Wikimedia Commons // CC BY 2.0

Gostaria de propor uma abordagem que costumo utilizar frequentemente: Problema tem, quem não os enfrenta. Quem os enfrenta, tem oportunidades!

Recentemente a SuperInteressante trouxe um artigo (http://abr.ai/2fkxQyf) que nos provoca a questionar nossa capacidade de julgamento – ou aquilo que julgamos ter.

O artigo fala sobre duas principais inversões que fazemos sobre nossa ‘capacidade de julgamento’. Primeira inversão, o artigo nos instiga a compreender que nossas opiniões são resultado de anos de atenção a informações que confirmam aquilo que acreditamos. Portanto, não necessariamente nossas opiniões são resultado de análise racional e objetiva de fatos. Segunda inversão, somos mais propensos a acreditar que algo seja ‘senso comum’ se pudermos encontrar um só exemplo disto e muito menos propensos a acreditar em algo que nunca vimos antes. Assim, não necessariamente, temos nossa visão de mundo baseada em fatos e estatísticas selecionadas a partir de ampla base de eventos ou exemplos.

Ao lê-lo, impossível deixar de conectá-lo com desafios que enfrentamos no dia-a-dia em nossas organizações em geral: as resoluções de problemas.

Costumo conversar bastante sobre métodos e ferramentas de resolução eficazes de problemas. Porém, inadvertidamente, podemos ser levados a crer que estes conjuntos são capazes de tornar os desafios de solução de problemas algo simples, processualmente lógico e sistemático, estéril até. Podendo, então o processo em si de resolução ser independente e sem conexão com outros fatores externos.

Nem sempre. Há métodos e ferramentas que tornam estes desafios mais simples, porém não insensíveis à fatores externos. A maioria dos problemas ocorrem em nossos ambientes de trabalho (domiciliar também! Mas tendemos a ter boa parte do tempo no trabalho, não?) e sofrem influência de emoções, desejos e falhas humanas.

Assim, partindo-se do fato de que resolver problemas não se é possível em um receptáculo hermético, de modo a eliminar a influência humana, os processos de resolução não são exclusivamente lógicos e estéreis.

Então, visualizar eventuais desafios, armadilhas, que podemos incorrer ao resolver problemas no mundo real, com pessoas reais, é fundamental. Este afastamento do mundo real que os processos de resolução de problemas eficazes podem apresentar são provenientes de alguns fatores, como a seguir mostrados.

Envolver pessoas erradas

Sem dúvida, o negócio é formar times; assim, temos a contribuição de diferentes visões, conhecimentos e disponibilidade de esforço. Compartilhamento de soluções. Porém, como montar os times?

Frequentemente, os mais indicados para a equipe estão assoberbados pelo trabalho, indisponíveis. Pense em desafios do chão de fábrica ou de operações em geral. Porém, se o problema for significativo, melhor limpar a frente de trabalho destas pessoas e permitir que o time seja formado pelos realmente envolvidos. Caso as pessoas adequadas não estiverem envolvidas desde o início, o problema corre sério de risco de não ser resolvido rapidamente – reduzindo o comprometimento de todos – ou até mesmo de não ser resolvido.

Bem definir o problema

A questão não é capacidade de solucionamento do time envolvido, mas mais sobre falta de coerência sobre aquilo que realmente precisa ser feito.

Metas pobres na definição, como aumentar a produtividade de um dado processos, reduzir as taxas de defeitos ou vendas baixas, são típicos exemplos de problemas indefinidos. Estas metas não apontam para o alvo do projeto, o problema a ser resolvido. Nestes casos, quando o time deve cessar seus esforços? Quem pode afirmar que o problema não retornará.

Para uma boa resolução, o time precisa ter claro e bem definido o problema: por exemplo, aumentar a produtividade em 8% ou aumentar as vendas em 5% até o final do semestre.

Ausência de dados

Quando não temos dados adequados, inevitavelmente o problema fica indefinido. Suponha que saibamos que entre dois processos similares há uma diferença de produtividade de 15%. Nesta situação, podemos iniciar os esforços de resolução para identificar as causas que geram este comportamento e então começar a resolver o problema.

Assim, poderíamos saber exatamente quando o time alcançou as metas para atestar que o problema esteja resolvido. Sem evidências baseadas em dados seria impossível afirmar que houve melhoria e o problema estivesse solucionado.

Indisponibilidade de tempo

É comum encontrarmos situações onde o time despende esforços quando possível para solucionar os problemas. Mesmo que a definição do problema e seus dados estejam adequados, a armadilha é encontrar ‘tempo’ para fazer o que precisa ser feito.

E nisto as lideranças são fundamentais, entender a relevância do problema e alocar recursos para sua solução é o desafio. Sem este tempo, o trabalho cotidiano consumirá o time e o problema continuará lá. Sem tempo, a equipe não trabalhará a questão adequadamente e com o passar do ‘tempo’, o projeto de melhoria – de resolução do problema – perderá prioridade. Daí, aparecerão novos problemas.

Encarar a causa errada

Causa e efeito, frequente questão. Encarar causas erradas é um problema recorrente nas organizações. E tenho percebido que isto ocorre com maior frequência quando as pessoas envolvidas na resolução dos problemas não dispõem de tempo e suportes adequados para alocarem ao desafio; uma senhora armadilha.

Eventualmente, aquilo que os times sem tempo cometem é definir como causas aspectos que na verdade são sintomas da real causa dos problemas. E isto acontece por que é necessário economizar tempo.

Um processo de resolução de problemas consume tempo, requer análise de dados, comparações, discussões de diferentes abordagens e conclusões. Requer compromisso e método.

O que tenho percebido é que as empresas têm caído nestas armadilhas. Impedindo-as de resolver adequadamente seus problemas de modo a torná-los oportunidades de melhoria para seus processos, operações e negócios. Inicialmente, porque não definem a prioridade e a importância devidas para os problemas.

Então, voltando ao artigo da SuperInteressante, pergunto: será que as empresas sofrem dos mesmos sintomas que as pessoas quanto às duas principais inversões que fazemos sobre nossa capacidade de julgamento? Parece que sim.

Se os problemas continuam, para cada dia a mais, mês, os desperdícios são de qual tamanho para que não se institua meios para evitar estas armadilhas? Se quisermos realmente melhorarmos, continuamente, temos de abandonar as inversões que fazemos sobre nossas capacidades de julgamento. Começar a analisar com dados e fatos abertos, de preferência com visões conflitantes de modo a podermos melhor entender os vários aspectos, lados e nuances de uma dada questão.

(Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?

Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Como criar uma organização que melhora continuamente?

Afinal, melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Para criar, e manter, uma organização que aprende, melhora continuamente uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas tem de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir. Com isto, o que falta? Você e seu time devem disponibilizar competências, habilidades, meios e tempo para efetivamente eliminar os problemas e construir um novo padrão. Para isto, autonomia é a chave.

Por outro lado, frequentemente vemos organizações que se utilizam de frases de efeito (tipicamente com verbetes em inglês) como propriedade pelo processo, ‘empoderamento’ das pessoas, etc., mas nem sempre quando olhamos nas bases destas organizações (as funções de operação) percebemos que as pessoas têm possibilidades de realmente fazer algo sobre os eventos que ocorrem dentro de seus limites de atuação. Para que isto ocorra temos de permitir que a propriedade pelo processo (ownership) tenha correlação com responsabilidade, autoridade, competência e habilidades.

Responsabilidade. Nós somos responsáveis por entregar valor ao cliente. Ok, entregar valor implica processo, vários, e as organizações, em sua maioria, não estão estruturadas desta maneira. Se você quiser que as pessoas se tornem e se sintam responsáveis, você deve olhar para sua estrutura – que deveria estar desenhada segundo esta visão de ‘entregar valor’. Poderiam rever sua visão de se organizar por etapas de atividades (vendas, compras, manufatura, logística, etc.) ou grupos de processos para identificar meios de se organizarem de modo a criar times que integrem todos os aspectos de criar e entregar valor ao cliente. De preferência, organizadas no sentido do pedido à entrega.

Autoridade. Para se permitir que os times, pessoas, tenham responsabilidade sobre um processo temos de oferecer a possibilidade de que melhorem as coisas dentro de sua responsabilidade. Fazendo com que possam detectar e descobrir problemas dentro de seus limites de responsabilidade. De tal maneira que possam experimentar, testar soluções que possam corrigir o desempenho e melhorar. Nestas situações como fica a liderança, a gerência, a supervisão? Devem ser mais orientadoras e de suporte às ações do que o comumente visto, direcionadoras de ações.

Competências e habilidades. Se as pessoas possuem responsabilidade e autoridade para melhorar continuamente suas áreas e processos devemos então verificar se os times tem capacidade de solucionar seus desafios. Porque se percebermos que eventualmente não se possua capacidade para solucionar, então devemos agir; caso contrário, as melhorias vão ficar só no desejo. Assim, se quisermos que nossas organizações melhorem continuamente, elas têm de possuir pessoas com competências e habilidades adequadas, de acordo com as responsabilidades. Para isto, os caminhos possíveis são dois: colocando as pessoas com competências e habilidades certas no devido lugar, posição, ou desenvolvendo as competências e habilidades nas pessoas que hoje já se encontram em suas posições.

Quais os caminhos que sua organização tomará? Todas têm implicações para seu negócio.

Seu negócio: você cuida?

Carlos é operador em sua empresa há mais de 8 anos. Preocupado com a disposição das ferramentas na sua área de usinagem, montou uma estante onde as ferramentas, brocas, estavam facilmente identificáveis para todos. Com isto, todos pararam de atrapalhar os outros em suas atividades perguntando pela broca de 1 e 1.1/5”.

João é operador há mais de 8 anos da fatiadeira na mesma empresa. Preocupado com a qualidade que os clientes recebiam, garantia nunca receberem menos do que pedido. Porém, ao analisar os dados, percebemos que esta preocupação levava ao desperdício de quase um quarto de milhão de reais por ano. Ao ser confrontado com os dados de desperdício, João garantiu um ótimo insight de como reduzir – quase eliminar – este desperdício. Em menos de meia hora nos mostrou como poderia fazê-lo e como resultado movimenta hoje quase 15% menos placas – pesando 200-400 kilos cada uma.

Alex, é um novo funcionário. Percebeu que a necessidade de dar destinação rápida e adequada a materiais de descarte poderia garantir os recursos para a manutenção de um bom café da manhã para todos os colegas da empresa (separando e vendendo os materiais recicláveis).

Nós estamos auxiliando esta empresa ao longo de sua jornada e, dentre as frentes de ação, começamos a instigar as pessoas sobre como arrumar aquilo que as incomoda, consertar o que precisa ser consertado. Não entramos com um monte de aulas e treinamentos, mas com algumas ações pontuais de melhorias e um simples workshop para nivelar as visões entre todos.

Definitivamente não estamos alterando drasticamente os negócios, mas tentando mostrar às pessoas que elas podem melhorar a própria situação, tornar as coisas mais fáceis para si mesmas. Em geral, nos esquecemos que nos processos de implementação de uma cultura de melhoria contínua a primeira ação é mostrar às pessoas (fazê-las saber!) que elas têm permissão para melhorar as coisas!

João, Carlos e Alex não são pessoas de muitas palavras, não eram dos que mais participavam das discussões no workshop, nem nas sessões no chão de fábrica. Até imaginei isto como sinal de resistência às possíveis futuras mudanças. Mas, com suas participações, instigaram outros a também reagir e iniciar mudanças em suas áreas.

Líderes e consultores, eu incluído, geralmente expressam com entusiasmo os benefícios que a cultura dos kaizens e 5S traz às organizações: redução dos tempos de atravessamento, maior qualidade, redução de custos, aumento no lucro, etc. Mas, tão ou mais importante, é o fato de frequentemente perdermos de vista os benefícios do lado humano destas iniciativas, do lado mais próximo das pessoas que executam as organizações, o lado que as fazem existir.

Com o 5S, a visão é obter melhorias no ambiente de trabalho em geral, mais limpo, acessível, organizado, de melhor visual. Com os kaizens nós evoluímos como fazemos, tornamos as coisas mais fáceis para nós e os colegas – utilizamos de nossa inspiração, imaginação, criatividade, inovação. Estes benefícios, a rigor, são muito mais motivadores e inspiradores nas operações que o aumento no resultado da empresa – que resultará como consequência destas ações.

Assim, fica fácil perceber porque Shigeo Shingo colocou suas quatro metas de melhorias nesta ordem: mais fácil, melhor, mais rápido e mais barato.

As iniciativas de Carlos, João e Alex foram passos na direção da construção da melhoria contínua. Mas, tão ou mais importante, é o fato de mostrarem que eles se importam, cuidam de seus negócios.