Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.
Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).
A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.
O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”
O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.
Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.
Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.
Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.
No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:
“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”
Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.
Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.
Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.
Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.
Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.
Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?