Melhoria Contínua – Página 2

Operações Eficientes: doces ou travessuras, é tudo sobre fluxo de caixa!

O fluxo de caixa é tudo.

Não nos deixemos levar pelas travessuras, respeitemos o tempo.

Nada como um período de final de ano. E hoje, especialmente nessa data que incorporamos em nosso calendário devemos lembrar: o fluxo de caixa é tudo e o dinheiro, o capital, é rei.

Entendendo como uma expressão um tanto quanto comum mas pertinente, devemos lembrar que apesar da rentabilidade ser uma boa medida para a avaliação de sucesso de longo prazo, muitas empresas têm exibido lucro até o dia em que a barriga cresce, pois o caixa sempre paga as contas ao final.

Sob essa ótica, ao observarmos o tempo de ciclo operacional (OP), o tempo total transcorrido entre o recebimento da ordem de compra de seu cliente até o recebimento do pagamento, podemos afirmar que ele é – desde sempre – muito longo. Pois o tempo é o recurso mais escasso.

A magnitude de seu ciclo OP se relaciona diretamente com o fluxo de caixa da sua empresa. E o fluxo de caixa se relaciona diretamente com o bem estar de sua empresa.

Essa magnitude do ciclo OP e a correlação com o bem estar das empresas motivou o BCG (Boston Consulting Group) a fazer um estudo – hoje clássico – comparando a velocidade das empresas (no estudo ela referenciou três aspectos, no primeiro deles – as operações, notadamente o ciclo OP) com a rentabilidade de uma série de empresas e com a taxa de crescimento das vendas destas empresas. A conclusão: voilá… a correlação encontrada foi surpreendente. Quanto maior a velocidade OP, melhor ainda os indicadores de sucesso das empresas. Essa e outras conclusões podem ser verificados em mais detalhes no livro produzido a partir desse conteúdo [i] (que por acaso, ainda é um dos mais vendidos, 5º, em Pesquisa Operacional até hoje – dados da Amazon de Nov/2019).

A rigor, a competição pelo tempo é disputada em todas as facetas das cadeias de valor: manufatura, vendas e distribuição e inovação e desenvolvimento de produtos. Reduzindo ou mesmo eliminando ciclos produz-se vantagens competitivas que são traduzidas em menores custos, maior qualidade e proximidade com o cliente.

No ciclo OP estão inclusas desde o processo de recebimento dos pedidos, o tempo de design – se aplicável, a programação, a aquisição (no caso de empresas de compra e produção contra pedido), a produção, a embalagem, envio, tempos de espera em inventário, tempo de trânsito, e seu ciclo de contas a pagar (o tempo real para contas a pagar, não os termos constantes da fatura.)

No caso de sua empresa estar na média, com a maioria, este ciclo é cerca de 10 a 20 vezes maior do que poderia ser.

Difícil de acreditar, mas é a pura realidade. Meça e cheque. Conduza essa análise simples: agilize um pedido através de todo o seu processo. Coloque atenção especial no ciclo de OE (Ordem-Entrega) como o da Figura 1, tipicamente ele contém as etapas sobre as quais as empresas, você, têm mais controle.

Agora compare esse tempo de ciclo obtido para seu pedido agilizado contra o seu tempo “normal” de ciclo. A média das empresas apresentam uma disparidade gritante entre esses tempos.

Figura 1: Curvas de distribuição típicas para os tempos de processos dentro do ciclo ‘ordem de compra e recebimento pelo cliente’. Os dados mostram o impacto dos processos de ‘separação e produção’ e de ‘expedição e transporte’ no tempo total. Na figura, os processos elencados são preparação e transmissão, recebimento e entrada, processamento, separação e/ou produção, expedição e transporte, recebimento pelo cliente. Fonte: Paulo Fleury, professor UFRJ – 2003 [link: encurtador.com.br/muwyH].

Tipicamente temos encontrado processos que requerem o dobro do tempo necessário para fazer seus produtos e os entregarem, independetemente se as empresas produzem contra pedido ou contra estoque. E estas empresas tem algumas causas em comum, mas sobressai a ausência de sistemas de nivelamento da produção/operação, a segurança elevada na forma de estoques em processo e mesmo de inventários, baixo senso de urgência, baixo compromisso com os níveis de serviço assumidos.

A questão então recai sobre como diminuir estes prazos e a variabilidade. Inicialmente, começar medindo-se regularmente esses dados é o fundamento. E torná-lo visível e públicas as medidas por toda a sua força de trabalho. Em seguida, defina metas agressivas para melhorar suas medidas.

Analisar e entender os processos pelos quais o ciclo OP ocorre é a etapa seguinte, além de designar os respectivos responsáveis pelo todo e para cada segmento do ciclo OP. Sistemas operacionais (logísticos e de manufatura) são compostos por elementos de fluxos de informações e de materiais. Onde os fluxos de informações acionam e controlam os de materiais. Assim, uma maneira eficiente de melhor entender o ciclo OP é examinar os fluxos de informações e de materiais desde o instante em que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento.

A seguir, fluxos mapeados, parte-se à identificação das oportunidades de melhoria e o desenvolvimento de seus planos de ação – e prazos, receita clássica.

Os métodos e ferramentas necessários para reduzir o ciclo OP incluem uma série de alternativas mas notadamente a redução dos tamanhos dos lotes, a redução dos inventários e a melhoria da flexibilidade das operações são pontos a se dedicar.

Trata-se de um trabalho para mais de uma semana ;- ) . Mas tenha em mente que esse esforço de redução do tempo total do ciclo OP redundará na redução significativa de seus custos e na melhoraria de sua qualidade – o que resultará na redução do seu ciclo OP. Será um elixir poderoso ao bem estar de sua empresa por meio da melhoria do seu fluxo de caixa.

Siga em frente neste jornada, ela levará sua empresa a uma situação de bem estar incomparável com a situação anterior inicial.

Nós da MONTÉLO temos um significativo histórico de sucessos de implementação desta jornada. Envie-nos uma mensagem ou ligue para nós. Teremos prazer em discutir possibilidades e eventuais caminhos a seguir.

Referências:

[i] Jr. Stalk, George; Thomas M. Hout . “Competing Against Time: How Time-Based Competition Is Reshaping Global Markets”, Free Press, 2003. Também podemos encontrar referências no site da BCG em https://www.bcg.com/about/our-history/time-based-competition.aspx.

Ser ou não ser, estar ou fazer ‘lean’

Nestas últimas três semanas fui questionado quatro vezes sobre o tempo esperado para se ‘alcançar um estado lean’ ou ‘para ser lean’.

Fiquei instigado a responder de imediato, pois eu não acredito que haja um ‘estado lean’ ou se é ‘lean’. Não respondi de imediato. A resposta é simples, mas como os desperdícios, precisamos enxergá-los. Caso contrário, não é simples. É diferente responder quanto tempo para se reduzir em 50% o tempo de set-up e reduzir o tamanho das ordens em 50%.

A rigor eu acredito que todos nós humanos, desde os primórdios de nossa evolução, estamos ansiosos. No início, éramos caçados e frágeis quando comparados a alguns outros reis anteriores: o leão, o tubarão, os elefantes e outros animais com portes um pouco mais avantajados. Mas, de repente, descobrimos o fogo, como manipulá-lo. Criamos ferramentas, armas, manipulamos germes e vírus. E, ‘vois à la’, tornamo-nos reis da terra. Fomos alçados ao topo da pirâmide alimentar. Sim, de repente, pois desde a manipulação do fogo deve ter se passado algo como 300 mil anos[i]. Mas somente desde uns 10 mil anos é que começamos a domesticar os animais e as plantas. Ora, quanto tempo levou para que o leão fosse rei? E o tubarão? Bem, deve ter sido bem mais. Evolução bem rápida – acho que não evoluímos nossa capacidade de controlar a ansiedade tão rapidamente.

Então, “quando nós teremos o lean implementado?” ou “qual o prazo para nos tornarmos lean?”.

Acredito que a resposta mais adequada e honesta seja nunca. Pois para responder devemos partir do conceito do estado futuro e da visão de busca pela perfeição.

Caso em algum momento qualquer organização se conforme com um dado estado – qualquer e por mais avançado, evoluído, que ele o seja – ela não estará aplicando a filosofia lean. Mesmo que ela venha a ser uma referência na aplicação e operacionalização de todas as suas ferramentas e técnicas.

Parto do princípio que identificamos uma empresa que está aplicando a filosofia quando esta mantém-se constantemente na busca por um estado futuro mais avançado. Melhorando sempre, em quaisquer ou em todos seus processos e atividades.

Há um tempo atrás, pelo menos em minhas lembranças, víamos algumas empresas que ‘faziam lean’, aplicavam as ferramentas, implementavam suas técnicas, treinavam seu pessoal, tinham cinturões de todos os tipos e cores. Mas, eventualmente, em um dado momento, elas perdiam velocidade de evolução – de melhoria contínua. Elas provavelmente não tinham alcançado a implementação da filosofia.

Para alcançar este entendimento proponho voltar às origens. Após a 2ª Guerra Mundial, Kiichiro Toyoda, presidente da Toyota à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava “um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício”[ii]. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem. E nunca parar neste processo de redução do desperdício.

Então, partindo-se do pressuposto que a filosofia se baseia, em um de seus pilares, na eliminação contínua do desperdício, quando paramos de evoluir deixamos de aplicá-la. Assim, vulgarmente falando: deixamos de ser lean.

Então, o desafio não é quando nos tornamos lean, ou quanto tempo levará até sermos lean. A questão é garantir que a organização esteja preparada para suportar esta cultura e que possa responder adequadamente para manter o ânimo e o interesse de seus colaboradores acesos para continuar com a transformação.

A rigor, a partir do momento que estas organizações se impõem a garantir isto, de suas várias maneiras – cada empresa e cada cultura é peculiar – ela já se tornará lean. E continuará sendo enquanto mantiver a chama acesa. Afinal, melhoria contínua não tem fim. Devemos garantir que as pessoas, em time, enxerguem o desperdício e possam eliminá-lo continuamente.

Então, ser não é fazer e não toma tempo: quando se começa, já se é. A diferença é apenas de desempenho relativo. Algumas empresas mais evoluídas, outras menos.

O desafio é começar, a partir daí o desafio se transforma em manter a evolução.

Como você enxerga a sua organização: quanto tempo para que seja lean?

[i] Dado obtido em artigo no site https://seuhistory.com/noticias/encontrada-mais-antiga-das-evidencias-do-dominio-do-fogo-pelo-homem, visitado em 24Out2017, referenciando uma pesquisa iniciada no ano 2000 na caverna de Qesem (próximo a Tel Aviv).

[ii] Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.

O mercado, nossas operações e o imperativo da melhoria

Pela foto de cabeçalho, sim, eu gosto de nadar. Tenho nadado menos do que gosto. Nado desde os 7 anos e sei que desempenho na água requer treino, aplicação e constância.

Em um artigo de 2014, James Surowiecki, comentando sobre a questão do desempenho, nos ilustra que ‘a grande mudança ao longo das últimas décadas não está no fato de que os melhores estão muito melhores do que costumavam ser – embora eles tenham melhorado, sim. O que impressiona é o fato de muitas pessoas, em vários campos do conhecimento e das atividades humanas, estarem extraordinariamente boas’ [i]. Isto é, o topo está largo! A competição se tornou mais intensa em quantidade de qualidade.

Podemos dizer que é o dinheiro. Mas, o dinheiro não conta toda a história. Temos visto melhorias intensas e dramáticas de desempenho nas últimas décadas em campos onde o dinheiro não desempenha um papel enorme. Nos anos setenta, havia apenas dois jogadores de xadrez com classificações de ELO (medida de nível de habilidade) superiores a 2700. Hoje, há mais de quarenta jogadores nesse patamar[ii]. Na música, a qualidade dos clássicos também melhorou dramaticamente. Hoje, os virtuosos em piano estão agora por “um centavo por dúzia” [‘a dime a dozen’], como o crítico de música, Anthony Tommasini, observou [iii]. Apesar de o número de empregos na música clássica ter diminuído no mundo – no Brasil… – o número de pessoas capazes destes feitos aumentou, também o desempenho. James Conlon, o maestro da Ópera de Los Angeles, pontuou: ‘os padrões profissionais são mais altos em todos os lugares do mundo em comparação com 20 ou 40 anos atrás’. Afinal há boa oferta de estudantes competindo por boas carreiras em música e isto por si impulsiona esse aumento dos padrões[iv].

Bem, nos esportes, então, o incremento de desempenho tem sido tremendo. Ao verificarmos o desempenho dos atletas na prova mais nobre do atletismo, constata-se que o primeiro homem a correr os 100 metros abaixo de 10 segundos ocorreu somente em 1968. Até 1991, apenas dez homens já haviam corrido abaixo desta marca, na história. Neste ano de 2017, nove atletas diferentes entraram neste hall da fama. Em 2015, doze. Hoje, já somam ao todo 125 atletas. E olhe que não estou levando em conta os nove que quebraram esta barreira e foram cronometrados manualmente – como a IAAF pede eletronicamente, manterei a norma.

E o mundo dos negócios?

A competição é comumente o direcionador principal para melhorias. Se as empresas não melhorarem, sairão do mercado – ou tenderão a sair e se tornarem obsoletas.

Afinal, sempre haverá oportunidade para melhorias – sempre!

Vejamos, os produtos estão mais complexos hoje do que os mesmos de ontem. Porém, eles também estão tipicamente mais confiáveis. A idade média dos veículos de passeio nos EUA é quase o dobro do que era em 1970 e no Brasil a idade média é similar à dos EUA[v] (9,4 aqui[vi] e 11,6 lá). E, apesar de que hoje temos muito mais informações do que naquela década, a média de problemas relatados na pesquisa anual da JD Power[vii] com compradores de carros novos caiu fortemente em relação aos últimos vinte e oito anos – desse o início da pesquisa. Neste segmento o que se percebe é que, da mesma forma que nos esportes profissionais, a distância entre o topo e o fundo diminuiu. Em 1987, o pior modelo apresentou 3,3 vezes mais problemas por carro do que o melhor. Em 2012, esse número caiu para 0,8.

O princípio para melhoria então pode ser definido atualmente como competir contra si mesmo. Pois a questão é autodesenvolvimento, estar melhor hoje do que ontem estávamos.

No mundo dos negócios, os produtos sempre podem ser mais baratos, mais confiáveis, mais fáceis de usar ou mais atrativos. Escolha sua arena de jogo e aposte – ou melhor, invista.

Que tal se optarmos por entender a melhoria contínua como duas faces de uma mesma moeda? Uma, fazer o trabalho solicitado, conforme a descrição, o padrão ou os requisitos do cliente. A outra, é aquela que separa o joio do trigo: a responsabilidade de melhorar o modo como o trabalho é feito.

Alguém já viu uma descrição de cargo ou de função contendo esta responsabilidade? Eu ainda não. Adoraria verificar onde e como se propõe isto e como estaria mantido nas diretrizes desta organização. Afinal, é só olhar nas visões ou missões das empresas, sempre há uma brecha para se colocar esta afirmação. Mas a questão principal é como ela desdobrada até o nível de descrição de cargo ou de requisitos de desempenho. Se desdobrarmos adequadamente, uma organização é composta por centenas, milhares de atividades que em seu conjunto compõem seu negócio. Não é possível melhorar o todo sem melhorar suas partes.

Líderes, empresas e pessoas, que entendem estas responsabilidades e atitudes por melhoria do trabalho são tipicamente encontrados mais próximos ao chão das operações – no gemba. Porque esta visão muda radicalmente o modo como eles exercem a liderança.

As organizações não são pessoas e elas não focam seus esforços em melhoria contínua por si. Na verdade, elas dependem de seus integrantes focarem este princípio com esforços concentrados na liderança para criar uma cultura e um conjunto de comportamentos e isto leva tempo. Não é do dia para a noite. Mas têm de começar e melhorar, sem pestanejar.

O que aconteceu nos esportes ao longo dos últimos quarenta anos mostra que a maneira de melhorar o modo como você executa suas atividades, suas operações, seus processos, é melhorar a maneira como você treina. Atingir um padrão de alto desempenho não é, em última instância, correr mais rápido, jogar mais e avançar mais. Cuidado com os desperdícios – sejamos enxutos, fitness. Trata-se de algo muito mais simples: melhorar para melhorar.

Vivemos momentos de intensificação tecnológica, com um incremento difícil de acompanhar nas automações, aplicações da robótica, ‘sensorização’ de equipamentos, processos e atividades, uma abundância de dados. Isto pode nos permitir dedicar mais esforços em coisas que realmente importam. Naquilo que não pode ser automatizado. Focar em melhoria não é focar naquilo que é, mas sim naquilo que pode ser!

Imagine-se imergindo em sua área de atuação, seus processos, seus trabalhos, em um ano, dois, cinco anos à frente. Como você a estaria realizando?

Que tal se nos propusermos ir além da tecnologia e dados para podermos alcançar a visão e a sabedoria humana. A tecnologia representa o como mudarmos, mas o humano representa o porquê.

E você, como está fazendo em sua organização? Independentemente do tamanho, o imperativo de mudança, de melhoria, é o mesmo.

Referências bibliográficas

[i] Better All the Time: How the “performance revolution” came to athletics—and beyond; Revista semanal ‘The New Yorker’, 10 de novembro de 2014.

[ii] Dado checado em http://www.2700chess.com/ em 04 de outubro de 2017.

[iii] Virtuosos Becoming a Dime a Dozen; artigo publicado em agosto de 2011 no New York Times, http://www.nytimes.com/2011/08/14/arts/music/yuja-wang-and-kirill-gerstein-lead-a-new-piano-generation.html.

[iv] Classical Music’s New GOLDEN AGE; conforme checado em 04 de outubro de 2017 em http://forums.stevehoffman.tv/threads/classical-musics-new-golden-age.223141/

[v] Relatório do Bureau of Transportation Statistcs do DoT; checado em 04 de outubro de 2017, https://www.rita.dot.gov/bts/sites/rita.dot.gov.bts/files/publications/national_transportation_statistics/html/table_01_26.html_mfd

[vi] Artigo de Cleide Silva, do jornal O Estado de São Paulo, de 18 de Maio de 2017 citando pesquisa do Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores (Sindipeças).

[vii] J.D. Power Ratings, 2017; Press releases. Artigo de 22 de fevereiro de 2017. Acessado em http://www.jdpower.com/press-releases/2017-vehicle-dependability-study.

[viii] A foto de destaque foi obtida de uma reportagem “How USA swimming trains with BMW’s motion tracking system for the 2016 Olympics”, são imagens do sistema de monitoramento e medição de desempenho e estudo dos atletas.

Nossa capacidade de julgamento e as armadilhas com soluções de problemas

Fotografia: obra de Auguste Rodin, conhecida como O Pensador, por ele intitulada como 'O Poeta'. Imagem de "dalbera", Wikimedia Commons // CC BY 2.0

Gostaria de propor uma abordagem que costumo utilizar frequentemente: Problema tem, quem não os enfrenta. Quem os enfrenta, tem oportunidades!

Recentemente a SuperInteressante trouxe um artigo (http://abr.ai/2fkxQyf) que nos provoca a questionar nossa capacidade de julgamento – ou aquilo que julgamos ter.

O artigo fala sobre duas principais inversões que fazemos sobre nossa ‘capacidade de julgamento’. Primeira inversão, o artigo nos instiga a compreender que nossas opiniões são resultado de anos de atenção a informações que confirmam aquilo que acreditamos. Portanto, não necessariamente nossas opiniões são resultado de análise racional e objetiva de fatos. Segunda inversão, somos mais propensos a acreditar que algo seja ‘senso comum’ se pudermos encontrar um só exemplo disto e muito menos propensos a acreditar em algo que nunca vimos antes. Assim, não necessariamente, temos nossa visão de mundo baseada em fatos e estatísticas selecionadas a partir de ampla base de eventos ou exemplos.

Ao lê-lo, impossível deixar de conectá-lo com desafios que enfrentamos no dia-a-dia em nossas organizações em geral: as resoluções de problemas.

Costumo conversar bastante sobre métodos e ferramentas de resolução eficazes de problemas. Porém, inadvertidamente, podemos ser levados a crer que estes conjuntos são capazes de tornar os desafios de solução de problemas algo simples, processualmente lógico e sistemático, estéril até. Podendo, então o processo em si de resolução ser independente e sem conexão com outros fatores externos.

Nem sempre. Há métodos e ferramentas que tornam estes desafios mais simples, porém não insensíveis à fatores externos. A maioria dos problemas ocorrem em nossos ambientes de trabalho (domiciliar também! Mas tendemos a ter boa parte do tempo no trabalho, não?) e sofrem influência de emoções, desejos e falhas humanas.

Assim, partindo-se do fato de que resolver problemas não se é possível em um receptáculo hermético, de modo a eliminar a influência humana, os processos de resolução não são exclusivamente lógicos e estéreis.

Então, visualizar eventuais desafios, armadilhas, que podemos incorrer ao resolver problemas no mundo real, com pessoas reais, é fundamental. Este afastamento do mundo real que os processos de resolução de problemas eficazes podem apresentar são provenientes de alguns fatores, como a seguir mostrados.

Envolver pessoas erradas

Sem dúvida, o negócio é formar times; assim, temos a contribuição de diferentes visões, conhecimentos e disponibilidade de esforço. Compartilhamento de soluções. Porém, como montar os times?

Frequentemente, os mais indicados para a equipe estão assoberbados pelo trabalho, indisponíveis. Pense em desafios do chão de fábrica ou de operações em geral. Porém, se o problema for significativo, melhor limpar a frente de trabalho destas pessoas e permitir que o time seja formado pelos realmente envolvidos. Caso as pessoas adequadas não estiverem envolvidas desde o início, o problema corre sério de risco de não ser resolvido rapidamente – reduzindo o comprometimento de todos – ou até mesmo de não ser resolvido.

Bem definir o problema

A questão não é capacidade de solucionamento do time envolvido, mas mais sobre falta de coerência sobre aquilo que realmente precisa ser feito.

Metas pobres na definição, como aumentar a produtividade de um dado processos, reduzir as taxas de defeitos ou vendas baixas, são típicos exemplos de problemas indefinidos. Estas metas não apontam para o alvo do projeto, o problema a ser resolvido. Nestes casos, quando o time deve cessar seus esforços? Quem pode afirmar que o problema não retornará.

Para uma boa resolução, o time precisa ter claro e bem definido o problema: por exemplo, aumentar a produtividade em 8% ou aumentar as vendas em 5% até o final do semestre.

Ausência de dados

Quando não temos dados adequados, inevitavelmente o problema fica indefinido. Suponha que saibamos que entre dois processos similares há uma diferença de produtividade de 15%. Nesta situação, podemos iniciar os esforços de resolução para identificar as causas que geram este comportamento e então começar a resolver o problema.

Assim, poderíamos saber exatamente quando o time alcançou as metas para atestar que o problema esteja resolvido. Sem evidências baseadas em dados seria impossível afirmar que houve melhoria e o problema estivesse solucionado.

Indisponibilidade de tempo

É comum encontrarmos situações onde o time despende esforços quando possível para solucionar os problemas. Mesmo que a definição do problema e seus dados estejam adequados, a armadilha é encontrar ‘tempo’ para fazer o que precisa ser feito.

E nisto as lideranças são fundamentais, entender a relevância do problema e alocar recursos para sua solução é o desafio. Sem este tempo, o trabalho cotidiano consumirá o time e o problema continuará lá. Sem tempo, a equipe não trabalhará a questão adequadamente e com o passar do ‘tempo’, o projeto de melhoria – de resolução do problema – perderá prioridade. Daí, aparecerão novos problemas.

Encarar a causa errada

Causa e efeito, frequente questão. Encarar causas erradas é um problema recorrente nas organizações. E tenho percebido que isto ocorre com maior frequência quando as pessoas envolvidas na resolução dos problemas não dispõem de tempo e suportes adequados para alocarem ao desafio; uma senhora armadilha.

Eventualmente, aquilo que os times sem tempo cometem é definir como causas aspectos que na verdade são sintomas da real causa dos problemas. E isto acontece por que é necessário economizar tempo.

Um processo de resolução de problemas consume tempo, requer análise de dados, comparações, discussões de diferentes abordagens e conclusões. Requer compromisso e método.

O que tenho percebido é que as empresas têm caído nestas armadilhas. Impedindo-as de resolver adequadamente seus problemas de modo a torná-los oportunidades de melhoria para seus processos, operações e negócios. Inicialmente, porque não definem a prioridade e a importância devidas para os problemas.

Então, voltando ao artigo da SuperInteressante, pergunto: será que as empresas sofrem dos mesmos sintomas que as pessoas quanto às duas principais inversões que fazemos sobre nossa capacidade de julgamento? Parece que sim.

Se os problemas continuam, para cada dia a mais, mês, os desperdícios são de qual tamanho para que não se institua meios para evitar estas armadilhas? Se quisermos realmente melhorarmos, continuamente, temos de abandonar as inversões que fazemos sobre nossas capacidades de julgamento. Começar a analisar com dados e fatos abertos, de preferência com visões conflitantes de modo a podermos melhor entender os vários aspectos, lados e nuances de uma dada questão.

Processos, Supply Chain, Transformação Digital e o Iceberg Gigante: onde ele vai parar?

Foto: imagem mostrando o iceberg gigante prestes a se desprender da Antártida. Fonte da imagem: site G1, Globo.com. Autores NASA, Maria-Jose VINAS / NASA / AFP (2017).

Já estava anunciado há meses e acabou de acontecer: um iceberg gigante de quase 6 mil km² e mais de 1 trilhão de toneladas se descolou da Antártica.

O problema é: onde ele vai parar? Faço votos que não em seus processos administrativos ou de serviços. Já imaginou?

Há muito se discute e se desenvolvem metodologias e ferramentas para atuação em melhorias de processos em várias áreas da indústria; a rigor, podemos citar desde Taylor, no século XIX, e Ford, nas décadas de 10 e 20 do século XX, para não ser cansativo.

Porém, somente anos depois, décadas, é que a discussão começou a transbordar para outras áreas das empresas, notadamente as administrativas.

Estas áreas sempre foram mais refratárias a mudanças de métodos pois ali estavam os processos que requeriam mais cérebro, mais estudos, análises e, portanto, ‘não praticáveis’ para mudanças em métodos de trabalho.

Estas áreas, com a popularização dos equipamentos computacionais (dos PC, personal computers) e das automações de processos administrativos, notadamente dos meios de transporte e tratamento das informações, ficaram à mercê das melhorias dos sistemas de informação, da tecnologia em si.

Gostaria de visualizar como os desperdícios nos processos administrativos, de serviços, estão escondidos? Clique aqui, preparamos um infográfico específico sobre o tema.

Porém, nem sempre – quase nunca – as mais relevantes oportunidades de melhorias estão no incremento da capacidade computacional ou na automação dos processos de transporte, análise e tratamento das informações. Elas estão ocultas na identificação do melhor caminho para o fluxo das informações por meio do redesenho dos processos administrativos em si, antes ou paralelamente ao incremento da ‘tecnologia do sistema’.

Vivenciando-se casos em projetos relacionados a processos administrativos, do fluxo de informação, pode-se constatar que o ganho advindo da análise dinâmica e sistêmica para a melhoria dos negócios é maior e mais consistente que a melhoria gerada pela incremento de tecnologia dos sistemas em si. A visão sistêmica é melhor que a visão pontual dos processos e subprocessos individualmente.

Em uma oportunidade, os desafios se relacionavam a processos de gestão e movimentação de materiais em uma planta fabril, empresa multinacional. Neste projeto foi verificado um trade-off entre uma solução inicial de aquisição de um novo e mais abrangente sistema de gestão de materiais e uma possível proposta de redesenho de processos. Seguido adiante o estudo de redesenho, a conclusão apontava uma diferença de investimento da ordem de 90% a favor do redesenho – sendo esta com resultados mais promissores em termos de melhoria de controles e em aproveitamento dos recursos (infraestrutura e mão-de-obra). E mais, o novo sistema poderia ser feito internamente, com aproximadas 60-80h de desenvolvimento.

Em outra oportunidade, o desafio se concentrava em desenvolver um novo sistema de informação e automação que deveria contemplar a integração da solução futura com alguns sistemas legados no ambiente do parceiro e com outros softwares de terceiros. Um time de desenvolvimento de sistemas ‘de primeira’ estava abordando o projeto. O ambiente envolvia uma empresa de serviços de impressão, multinacional, com 4 diferentes unidades de negócios que, a rigor, tinham processos semelhantes de plano de negócios (metas de receitas e margens), de outlook de vendas e de materiais (realizado versus previsão de resultados e consumos), de tracking de faturamento (planejado versus realizado de receitas) e o fechamento financeiro dos períodos mensais.

No desenvolver do projeto do sistema, em suas etapas iniciais, o time de arquitetos e desenvolvedores se deparou com a complexidade do ambiente e o projeto foi replanejado para incluir uma equipe de análise e otimização de processos. Bem, para concluir, uma imagem ajuda. Verifique e compare o antes e o depois do estudo os processos da empresa. É visual!

Os conceitos e estratégia de desenvolvimento seguidos foram relativamente simples: consolidar os macroprocessos, (re)definir os subprocessos, identificar as atividades comuns para todas as unidades de negócios, estabelecer um fluxo principal, (re)definir pontos de entrada e armazenagem de informações, (re)definir atividades e pontos de automação, indicar melhorias para cada etapa e, finalmente, indicar pontos de controle e indicadores para cada etapa.

Nesta última experiência, a diferença com os valores de investimento em sistemas de informação foi da ordem de 60% menores com os processos redesenhados, além dos ganhos com aumento da confiabilidade de resultados, de lead time total dos processos e do uso de recursos (sim, fluxos de informação também usam recursos – pense).

Então, voltando ao problema do iceberg, lembrei-me de um livro relacionado aos avanços em sistemas de informação empresariais, de Mohler e Chaudry, de 2012. Nele, na seção dedicada ao desenho destes sistemas de informações, os autores comentam e enfocam a obra de Ben Hicks, de 2007. Ela expõe uma proposta de abordagem para apoiar a melhoria da gestão da informação e a infraestrutura geral dos sistemas de informação. Em específico, Hicks discute a aplicação do conceito de agregação de valor à informação, a necessidade de se caracterizar a natureza dos desperdícios e buscar definir os princípios de valor, fluxos de valor, fluxo, puxada e melhoria contínua no contexto do gerenciamento de informações.

Em um recente encontro em Campinas/SP, “Supply Chain em Debate” do Cebralog, Celso Fragoso apresentou um trabalho desenvolvido pela Dow na América Latina intitulado “Integração End-to-End: Desafios da Supply Chain”. Neste, a definição de End-to-End foi colocada como:

E2E: “Visão empresarial de integração multi-funcional e abrangente na cadeia de suprimentos com objetivo de melhorar a experiência dos clientes, gerar vantagens competitivas em custos e serviços obtendo crescimento dos resultados corporativos”.

Na apresentação, Fragoso mostrou alguns pensamentos de Ewan Duncan, da McKinsey, que definia alguns conceitos sobre desenvolvimento de melhorias na e da “Experiência do cliente”:

… “para fornecer uma experiência distinta para os clientes, uma organização deve unir todo seu objetivo em satisfazer suas verdadeiras necessidades”…
…“quando você reconectar toda a empresa ao redor da experiência a clientes você terá uma vantagem competitiva e diferenciação que outros não conseguirão alcançar”…
… “esta transformação na experiência do cliente, “end-to-end”, requer integração interfuncional e entre áreas…

Muito bem, como ‘reconectar toda a empresa’, unir todo seu objetivo em um único sentido, objetivo? Fragoso discorreu sobre a visão de integração. E integrar, mostrou, ‘é’ processos; desde planejamentos, vendas, análise de crédito, jurídico, serviço ao cliente, manufatura, logística, faturamento, etc. Uma miríade de interfaces entre dados, informações, pessoas, atividades e… processos. No caso da Dow, uma das premissas necessárias à integração exitosa foi a mudança de estrutura organizacional, com quebra das barreiras departamentais. Ele mostrou que as principais mudanças ocorreram em:

Junção das organizações de Supply Chain e de Serviços ao Cliente em uma organização E2E.
Criação de novo alinhamento aos negócios, com foco e responsabilidades claros.
Planejamento, de compartilhado a dedicado e alinhado aos negócios.
Ampliação do escopo de melhorias de Supply Chain para E2E e alinhados aos negócios.
Criação de células OTC (order to cash) para o dia a dia operacional e foco nos clientes.
Novas metodologias de controle e indicadores de processos.
Estrutura de Governança E2E.

O que me chamou mais a atenção – e talvez tenha passado um tanto despercebido ao longo da apresentação, foram o esforço e a inteligência que devem ter sido dedicados ao redesenho dos processos e modos de operação necessários para se permitir que as principais mudanças ocorressem. Entendendo que estão ocorrendo. Total reengenharia de processos – no bom e estrito sentido do termo e não como ‘reengenharia’ ficou pejorativamente conhecida nos anos 80/90 do século passado (foi ontem, não!?).

Imagine se, nesta experiência, Fragoso e o time da Dow tivessem recorrido a uma solução de mercado de tecnologia de informação, teria o mesmo êxito? As soluções abordam, entregam, propostas genéricas, não únicas como cada empresa o é. Faço minha suposição que enquanto redesenhavam processos analisavam o fluxo de informação necessário, talvez novo, que se fazia presente, possivelmente únicos para cada grupo de unidades de negócios que a Dow possui. E então, partiam para a automatização destes novos processos – sobre uma plataforma de TI já existente ou totalmente nova, a depender do volume de alterações necessárias.

Fragoso e o time da Dow realmente buscaram eliminar ou reduzir os desperdícios que existiam em seus processos com foco em resultados aos negócios: redução de custos, aumento da produtividade e da comunicação, melhoria do serviço e aumento da satisfação dos clientes.

Na mesma linha e sob o enfoque de digitalização dos negócios, em um estudo recente da IDC, Ali Zaidi [diretor de pesquisas de TI e Estratégia de Negócios de Integração de Sistemas] pontua:

“…com os clientes esperando alcançar resultados de negócios, criar soluções inovadoras que produzam resultados e transformem processos de negócios sob a implementação de uma solução de transformação digital, os provedores destes serviços (implementação digital) devem focar em um portfólio equilibrado que não só ofereça soluções de implementação de tecnologia digital, mas que também provejam as necessidades de transformação dos processos de negócios dos clientes”.

Assim, como nos icebergs, os processos administrativos, de serviços, que não envolvem movimentação ou transformação de materiais, também têm desperdícios. E é nosso papel, como responsáveis e executores de processos, eliminá-los de modo a poderem fluir melhor.

Eu fico abismado com a quantidade de promessas que as soluções de software e hardware prometem resolver para que os negócios se tornem lucrativos. Eu penso e às vezes testemunho que em boa medida, há muita venda irresponsável, algumas, mentira mesmo.

A tecnologia não vai por si só ser a resposta mágica – a panaceia que ouvimos hoje. Vide os recentes robôs de AI desligados pelo Facebook.

Se tivermos processos falhos e a eles adicionarmos tecnologia, tudo que teremos será processos falhos, mais rápidos e mais caros, bem mais caros.

Agora, se seguirmos algumas etapas antes, de melhoria dos processos em si, então teremos muito maior probabilidade de realmente obtermos valor com as tecnologias que têm por aí.

Desperdícios em processos administrativos, de serviços? Clique aqui, preparamos um infográfico específico sobre o tema.

Soluções que mudam o mundo: fundamentos para maior flexibilidade e competitividade.

Vocês já ouviram esta frase? “Uma das conquistas mais notáveis para garantir que nossos preços sejam baixos é a redução contínua e gradual de nosso ciclo de produção. Quanto mais tempo um artigo está no processo de fabricação e quanto mais se move, maior é o seu custo final.”

O que provavelmente não é tão surpreendente nesta afirmação é que ela foi feita pelo CEO de uma empresa listada entre as 500 maiores e melhores da revista Fortune. Mas o que realmente pode surpreender nesta afirmação é quem e quando a fez.

Muito bem, e como se reduzir gradual e continuamente o tempo em que um artigo se mantém no processo de fabricação? Um dos mais efetivos e baratos caminhos para se atingir isto é trabalhar o tempo de set up, ou tempo de preparação de máquinas, para a produção.

O tempo de set up é definido como o período tempo compreendido desde quando a última peça boa sai de um lote de operação fabril até quando a primeira peça boa sai da próximo lote; medidos à taxa de produção ideal ou ótima atingível – ou padrão.

Olhando de longe, podemos concluir que reduzir o tempo de set up pode não fornecer um retorno significativo, tendo em conta que o tempo de preparo de máquinas em uma instalação fabril típica representa algo como 5 a 10 por cento do tempo de processamento total. Então, se essa instalação típica fosse eliminar completamente o tempo de preparo de máquinas, o retorno seria um aumento de capacidade de apenas 5 a 10 por cento. Mais, reduzir o tempo de preparação de máquinas para zero pode ser bem caro!

Então, por que as empresas referência em qualidade, competitividade e que têm se apresentado relevantes no tema “Excelência Operacional” têm trabalhado tão intensamente para reduzir seus tempos de set up? Será que somente elas vêem benefícios além do aumento da capacidade.

O aumento da capacidade, de fato, é um importante motivador para melhorar o tempo de set up. Porém, para um observador mais atento sobre as questões de capacidade, verifica-se que a maioria dos problemas são causados por produção limitada por uma ou duas máquinas ou processos – ah, seus gargalos. Estes processos limitam a produção total das operações como um todo e, costumeiramente, são responsáveis pela maioria dos pedidos atrasados, de modo que o foco no tempo e no esforço para reduzir a preparação destas máquinas-chave seria um bom investimento.

Mas a maioria das empresas que torna a redução dos tempos de set up seus alvos preferidos para esforços de melhoria descobrem outros benefícios; notadamente a melhoria de set up propicia a redução do lead-time total (tempo total de atravessamento de pedidos) e um drástico aumento na capacidade de resposta ao cliente.

O tempo de execução (ou tempo de ciclo) é quase que diretamente proporcional ao inventário em processo (WIP, to termo em inglês work in process) e reduzir o tempo de set up também permite que as empresas reduzam os tamanhos de seus lotes de produção sem afetar a produtividade, o que resulta diretamente em uma redução proporcional na quantidade de materiais em processos na planta.

Em nossas experiências, temos observado que reduções da ordem de 50% nos tempos de preparação de máquinas podem ser obtidos sem despesas de capital e essa mesma redução também pode permitir reduções nos tamanhos de lotes de pelo menos a mesma quantidade. Então, em um período relativamente curto e quase sem desembolso de caixa, uma empresa pode reduzir o tempo de entrega em mais de 50%.

Mas o retorno mais significativo de um programa de redução de set up é que ele pode ser o elemento mais crítico, ou pelo menos o primeiro passo na implementação, de um programa de fabricação enxuta bem sucedido. Sem os tamanhos de lote reduzidos que a redução do tempo de preparo de máquinas permitem, nenhum dos outros componentes de gestão (JIT – just in time, Kanban, etc.) da fabricação enxuta pode ser implementado efetivamente.

Muitas empresas encontram no dia-a-dia de suas atividades de melhoria contínua tempos de set up que são reduzidos para menos de 20 minutos sem investimentos significativos – nota: os objetivos de tempo de preparo de máquinas para muitos fabricantes com nível de competitividade mundial são 10 minutos ou menos (daí o termo SMED – single minute exchange of die, do inglês, troca de ferramenta em um dígito de minuto).

Bem, sobre a frase do início do texto: ela foi proferida por Henry Ford, em 1926. Visão, pragmatismo? Ford estava praticando os conceitos de manufatura enxuta 20 anos antes da Toyota?

Bom, independentemente das respostas, parece que, até fins dos anos 90, as empresas americanas – e no mundo – se esqueceram desta lição básica. Não nos esqueçamos nós, agora!

Sugestões de leitura para aplicação:

Abordagens simples para reduzir o tempo de set up.

Conceitos básicos e dicas sobre redução de tempo de set up.

De volta para o básico – ou How to get away with murder

A rigor, para mim, foi um choque: será que encontrei “A” empresa referência em termos de organização e limpeza, “A” referência 5S.

Imaginem a cena: entrar em uma fábrica ainda desconhecida, metal mecânica, sem aviso prévio e deparar-se com uma planta – sim, no chão da operação – muito limpa. Normalmente, empresas do setor metal-mecânico não são referência em termos de organização e limpeza; em geral, encontro sujeira, mesmo.

Mas, nesta planta, com linhas de transporte automáticas movendo os produtos entre as estações de trabalho, não se via sujeira, nenhum óleo no chão. E, pasmem, não havia nem os típicos contentores de óleo em torno dos equipamentos. Metais ou restos de soldas, nada. E, claro, nenhuma porca ou parafuso no chão.

Tipicamente, em um ambiente com gestão amparada pelo 5S, a liderança e o time de operação o utilizam para que os pontos fora da curva, os problemas apareçam mais facilmente. Isto é, a partir de referências, padrões, claros e objetivos, uma anomalia salta aos olhos e de imediato percebemos que devemos procurar pela causa e resolver o respectivo problema.

Sob uma visão 5S, podemos desenvolver o raciocínio de que “devemos constantemente reparar os pequenos detalhes para que os grandes se corrijam por si”.

Em meu entender, o 5S é “A” base para quaisquer outras iniciativas de melhorias; pois a partir da disciplina e habilidades desenvolvidas com o 5S, o time de operação – e por conseguinte, a organização – mostra que é capaz de vôos mais altos; ou seja, têm os requisitos mínimos para que qualquer outro programa de melhoria sistêmica alcance sucesso.

Na minha caminhada ao longo da fábrica, com todos seus cheiros e luzes, deparei-me com uma cena comum: um conjunto semimontado caiu de seu local de trabalho e sujou de óleo e graxa o chão. Mas, surpresa, em um piscar de olhos, um funcionário da limpeza – sim, não era um operador – apareceu e imediatamente limpou os restos mortais do evento. Invejável OTED (one touch exchange of die)… ok, uma coisa, uma coisa, outra coisa, outra coisa.

Em menos de dois minutos, o funcionário da limpeza tinha limpado tudo, devolvido ao operador da área os restos mortais do conjunto e… fim. Tudo voltava à normalidade.

Ah, agora tinha entendido. Ninguém viu, ninguém anotou nada, ninguém verificou o(s) por quê(s). Nada, realmente nada, tinha sobrado para se verificar eventuais causas, verificar como evitar que novas peças caíssem novamente.

O incrível crime perfeito mostrava que a empresa era excelente em limpeza, arrumação, mas não 5S.

Um programa 5S tipicamente define regras para o que pertence onde, para que ferramentas e equipamentos estejam sempre prontos para uso, visíveis e, portanto, estejam inspecionáveis. Eventuais causas raízes da desorganização e ou sujeiras sejam investigadas e eliminadas. A limpeza e a arrumação são resultados e não objetivo fim do programa.

Supondo uma situação com 5S vigente e de sucesso, perceberia-se gotas de óleo se formando em juntas ou mangueiras antes de ocorrer um vazamento. Com isto, a manutenção seria chamada e eliminaria a causa do problema. Em um programa iniciante ou em desenvolvimento, o vazamento teria alcançado o chão e o time buscaria a causa raiz para iniciar ações corretivas.

Um excelente programa de limpeza limpará o óleo e eliminará qualquer vestígio de problema visível, até que o reservatório de óleo seque e a máquina pare de funcionar forçosamente.

Vamos lá! Se não pudermos ver e corrigir os pequenos problemas, qualquer fábrica terá vários grandes problemas. Sem informação e análise, não teremos como encontrar quanto e onde há perdas, vazamentos, quedas e outros.

Nesta empresa que visitei, seu programa de limpeza e arrumação era impecável; tanto que eliminava quaisquer oportunidades de o 5S evoluir para um estágio onde a resolução e a prevenção de problemas ocorram rotineiramente. Ou seja, simples e eficiente, como um programa 5S é: de volta para o básico.

(Ainda sobre…) Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Na Vibes de julho pudemos dividir alguns pensamentos sobre conceitos de “autonomia, melhoria contínua e afins”.

Não consegui me livrar deles – retornei a este assunto após ler um artigo recente sobre culinária (sim!) e assistir um vídeo publicado em 1980 pela rede NBC (bem, este não era sobre culinária).

A visão que nos desafiamos propor mirava o fato de que melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Pois, para se criar e manter uma organização que aprende, melhora continuamente, uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas têm de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir – e contribuir.

O artigo sobre culinária contava as aventuras de uma escritora brasileira, crítica de gastronomia, e seus desafios em obter ingredientes adequados para seus pratos. Atualizava sua situação colocando que o supermercado mais próximo só era acessível de ‘Uber’ e hortas também. Isto a deixava incomodada, pois não adiantava que outros quisessem ajudá-la, já que se outra pessoa fizesse suas compras, ela não conseguiria cozinhar gostoso, do seu jeito e até mesmo experimentar coisas novas. Ela afirmava que “… é o prata da sardinha, o verde da alface, o roxo da beterraba, o cheiro do pão fresco, do coentro, que te inspiram. É toda a situação de compra, do que escolher no meio das frutas que se oferecem, qual delas vai combinar com pimenta e com arroz moti?”

O artigo fez-me lembrar de situações em que queremos trabalhar, implementar melhorias em nossas organizações mas não nos damos ao luxo de incentivar nossas hortas para que produzam de modo a nos permitir procurar nelas recursos frescos e viçosos que, tipicamente, melhor vicejam em nossos quintais.

Já o vídeo da NBC, um documentário intitulado “If Japan Can. . . Why Can’t We?” – foi disponibilizado recentemente pelo Instituto Deming e à eles agradeço, caso contrário provavelmente nunca saberia dele – mostrava pela primeira vez aos americanos que um americano (que havia ido ao Japão em 1950) foi um dos pais responsáveis pela incrivelmente competitiva indústria japonesa, que assustava a todos nos EUA naquele momento. Eles ficaram sabendo por este vídeo que foi Deming inoculou sua filosofia sobre qualidade e produtividade aos líderes das organizações japonesas logo após a segunda guerra.

Bem, apesar de já se ter passado 36 anos, isto ainda não entrou na mente de todos.

Hoje, em 2016, nós frequentemente encontramos líderes empresariais que se esforçam em cortar custos, que veem a tecnologia como estrada única para o aumento da produtividade. E, talvez mais impactante de tudo, ainda encontramos líderes que não conseguem compreender que a grande chave para o incrível sucesso de algumas organizações – como, por exemplo, as japonesas – é a maneira como elas aproveitam a capacidade de seus colaboradores (seus cérebros) para melhorar a forma como o trabalho é feito.

No documentário, há uma entrevista falando sobre qualidade de vida nas empresas, nesta entrevista um trabalhador de uma pequena cidade fala o seguinte:

“…qualidade de vida no trabalho é envolvimento. Envolver-me no processo de tomada de decisão. E tratar-me como… ‘como alguém’. Eu quero ser alguém.”

Percebem como esta estarrecedora declaração é atual. Quantos trabalhadores, 36 anos depois deste documentário, passam a vida sentindo-se como ‘ninguém’. Não têm suas idéias ouvidas, que o digam aproveitadas. Tratados como mão-de-obra e não como usina-de-idéias.

Muito bem, isto fala sobre respeito, sobre como tratamos as pessoas.

Destas visões – do artigo e do documentário – podemos pensar em algumas métricas que podemos utilizar para verificar como tratamos nossos jardins de cérebros.

Recentemente vi um artigo (de 2010) que falava sobre um ícone da inovação, a 3M, e uma iniciativa interna para a permitir obter idéias. Utilizando-se do conceito de “rede social” eles criaram uma caixa de sugestões eletrônica. No artigo foi declarada a obtenção de ‘impressionantes’ 700 idéias em 2 semanas. Vamos aos números! A 3M tinha 75.000 colaboradores à época. Isto significava uma taxa de 0,24 idéias por colaborador por ano. Bem, para fechar a caixa de dados, o artigo citava que as idéias provinham de 1.200 colaboradores (algo como 1,5%). Imaginem só se a taxa fosse de 30% dos colaboradores da 3M contribuindo com idéias se ela já é umas das empresas mais inovadoras do mundo.

Vendo por outra perspectiva, a Toyota incentiva seus colaboradores a exporem e a implementarem suas idéias (algo diferente?). Sua taxa de participação é de (esta sim, impressionante) 70 idéias por colaborador por ano.

Muito bem, como estamos tratando nossos colaboradores?

Autonomia, Melhoria Contínua e Afins

Como criar uma organização que melhora continuamente?

Afinal, melhoria contínua, o mantra, não ocorre por si. Para criar, e manter, uma organização que aprende, melhora continuamente uma série de premissas tem de ocorrer. Os problemas devem ser identificados. As pessoas tem de se sentir responsáveis por eles e elas devem ser permitidas a agir. Com isto, o que falta? Você e seu time devem disponibilizar competências, habilidades, meios e tempo para efetivamente eliminar os problemas e construir um novo padrão. Para isto, autonomia é a chave.

Por outro lado, frequentemente vemos organizações que se utilizam de frases de efeito (tipicamente com verbetes em inglês) como propriedade pelo processo, ‘empoderamento’ das pessoas, etc., mas nem sempre quando olhamos nas bases destas organizações (as funções de operação) percebemos que as pessoas têm possibilidades de realmente fazer algo sobre os eventos que ocorrem dentro de seus limites de atuação. Para que isto ocorra temos de permitir que a propriedade pelo processo (ownership) tenha correlação com responsabilidade, autoridade, competência e habilidades.

Responsabilidade. Nós somos responsáveis por entregar valor ao cliente. Ok, entregar valor implica processo, vários, e as organizações, em sua maioria, não estão estruturadas desta maneira. Se você quiser que as pessoas se tornem e se sintam responsáveis, você deve olhar para sua estrutura – que deveria estar desenhada segundo esta visão de ‘entregar valor’. Poderiam rever sua visão de se organizar por etapas de atividades (vendas, compras, manufatura, logística, etc.) ou grupos de processos para identificar meios de se organizarem de modo a criar times que integrem todos os aspectos de criar e entregar valor ao cliente. De preferência, organizadas no sentido do pedido à entrega.

Autoridade. Para se permitir que os times, pessoas, tenham responsabilidade sobre um processo temos de oferecer a possibilidade de que melhorem as coisas dentro de sua responsabilidade. Fazendo com que possam detectar e descobrir problemas dentro de seus limites de responsabilidade. De tal maneira que possam experimentar, testar soluções que possam corrigir o desempenho e melhorar. Nestas situações como fica a liderança, a gerência, a supervisão? Devem ser mais orientadoras e de suporte às ações do que o comumente visto, direcionadoras de ações.

Competências e habilidades. Se as pessoas possuem responsabilidade e autoridade para melhorar continuamente suas áreas e processos devemos então verificar se os times tem capacidade de solucionar seus desafios. Porque se percebermos que eventualmente não se possua capacidade para solucionar, então devemos agir; caso contrário, as melhorias vão ficar só no desejo. Assim, se quisermos que nossas organizações melhorem continuamente, elas têm de possuir pessoas com competências e habilidades adequadas, de acordo com as responsabilidades. Para isto, os caminhos possíveis são dois: colocando as pessoas com competências e habilidades certas no devido lugar, posição, ou desenvolvendo as competências e habilidades nas pessoas que hoje já se encontram em suas posições.

Quais os caminhos que sua organização tomará? Todas têm implicações para seu negócio.