“É a economia, estúpido!” A frase de 1992, proferida por James Carville, então estrategista de Bill Clinton em sua campanha presidencial nos EUA pode ser sempre atualizada para o contexto do momento, e o nosso é: são os custos, idiota!
É comum e frequentemente encontro referências, artigos e obras definindo que a filosofia LEAN não é voltada (apenas) à redução de custos ou mesmo corte de custos. Mas, eu entendo que não; a filosofia tem, sim, seu foco na redução de custos.
Ora, se buscarmos o contexto onde o sistema Toyota de produção se desenvolveu e seus pais e criadores (Ono, Shingo e time) puderam testar seus primeiros conceitos, veremos que sim, a filosofia foca a redução de custos. Mas não sob as típicas interpretações que podemos ver no ocidente, onde quando lemos sobre redução de custos não temos nenhuma boa sensação – para dizer o mínimo.
Para isto devemos buscar alguns conceitos seminais tanto de seus autores quanto de pesquisadores que puderam estudar o sistema Toyota, suas fontes são aqui referenciadas, e exprimem como as fundações do sistema foram definidas.
Os conceitos fundamentais destes textos citam:
1. O princípio da subtração do custo: LUCRO = PREÇO de VENDA – CUSTO
Conforme Shingo: “buscar a realização de esforços implacáveis para cortar custos, sem os quais uma empresa não sobrevive”.
2. Reduzir os desperdícios
A visão sobre desperdício na Toyota é antiga, Depois da 2ª grande guerra, Kiichiro Toyoda, seu presidente à época, cravou: “Alcançar a América em três anos”. Com esta visão em mente, a empresa desenvolveu sob a liderança de Ohno o conceito de “trabalho”, que significava um avanço no processo e uma elevação do valor agregado do produto. Todo e qualquer outro movimento ou esforço seria desperdício. Assim, trabalho agregador de valor significa modificar a forma ou qualidade, natureza ou característica de um produto, material ou montagem.
3. Custo Justo e Injusto
Ditado encontrado na Toyota: “o verdadeiro custo tem apenas o tamanho de uma semente de ameixa”. Puxa, em nosso dia-a-dia, em função de termos assimilado os desperdícios não conseguimos separar o custo “justo” do “injusto” – sendo que injustos são aqueles custos que não são realmente necessárias na fabricação de qualquer produto ou serviço.
4. Aumentar a densidade da tarefa, racionalização
Vamos verificar como o custo do trabalho é visto na Toyota. Onho entendia e escreveu que a redução da “força de trabalho” é “aumentar a razão do trabalho agregador de valor”. Ou seja, transformar o movimento desperdiçado (ugoki) em trabalho real (hataraki) por meio da melhoria, “racionalização”. Isto introduziu o conceito de “densidade da tarefa” que foi definida como a razão entre o trabalho real (adicionador de valor) sobre todos os movimentos. Shingo se referia a isto como eficiência da operação.
5. Economia de trabalhadores versus demissão
Reduzir custos somente vem com a melhoria no uso dos recursos. Reduzir o trabalho necessário de uma pessoa para 0,9 não é redução. O sistema Toyota busca obsessivamente a redução do número de trabalhadores, não a demissão. Busca-se identificar a mão-de-obra em excesso para utilizá-la de forma eficaz.
A questão então se torna como utilizar esta disponibilidade de mão-de-obra que resulta do aumento da eficiência da operação. À rigor, na Toyota entende-se que é melhor ter trabalhadores disponíveis que superproduzir – aliás, o maior dos desperdícios. A resposta é simples, operários podem contribuir com redução de custos em várias frentes: reparando e mantendo máquinas, praticando e melhorando as tarefas (como trocas ou set-ups), fabricando utensílios, ferramentas ou acessórios para melhorias específicas, melhorando os trabalhos padrões, procedimentos, e até mesmo internalizando atividades que são terceirizadas.
6. Respeito pelas pessoas
Um dos melhores modos pelo qual podemos externalizar nosso respeito pelas pessoas é mostrando a elas como as valorizamos, como as vemos úteis, como damos valor pela sua contribuição, seu esforço.
Racionalizar o trabalho muda o modo como ele era feito, foca a energia dispendida pelos colaboradores em trabalho útil, de valor agregado, efetivo. É muito melhor que ouvir ou perceber que gastamos tempo em algo que não agrega. Ao fazermos isto auxiliamos a equipe a aumentar a sua responsabilidade e até mesmo autoridade naquilo que fazem.
Então, a filosofia de gestão na Toyota foca ou não foca redução de custos?
Assim, qualquer esforço de implementação ou de aprimoramento de um sistema de gestão que de alguma maneira busque extrair o que de melhor foi desenvolvido na Toyota durante os últimos 50, 60 anos deve focar a redução de custos como elemento fundamental – lembrando-se que este elemento deve estar sob o contexto dos seis conceitos expressos acima.
Referências:
– Shingo, Shigeo. “A Study of the Toyota Production System From An Industrial Engineering Viewpoint”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1989.
– Ohno, Taiichi e Setsuo Mito. “Just-in-time for Today and Tomorrow”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
– Ohno, Taiichi. “Toyota Production System : Beyond Large-scale Production”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988.
– Japan Management Association – Traduzido por David J. Lu. “Kanban: Just-in-time at Toyota – Management Begins at the Workplace”. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1986.
– Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F. e Uchikawa, S. “Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System“; The International Journal of Production Research 15, no. 6 (1977).